• /吴婷婷，华夏基石高级合伙人
• 来源：HR赋能工坊

01

什么是绩效与工资？

当谈及薪酬时，无论是绩效奖金、分红还是其它形式的激励，首先我们不能陷入一个误区：最先考虑给每个员工多少钱，这是错误的方式。

我们首先应该确定规则：奖金的导向是什么？比如，如果是利润分享，那导向就是创造利润，就要对直接贡献的人员进行奖励；若为职位分红，则应给予企业中较重要职位的报酬；如果是项目跟投奖金，就要对与项目相关的人员进行奖励。在处理薪资问题时，首要任务不是去思考如何进行分配，而是首先明确其导向和基本原则。

第二步要考虑导向的影响因素。以盈利分享为背景，首要的影响要素是那些直接产生盈利的前线业务人员，例如销售、技术和生产等部门；第二个要素就是要与有本事的人共享，有本事就说明有贡献；第三个因素是面向核心人员进行分享，这需要对核心人员进行明确定义，涉及到核心岗位、业绩考核优秀的人员、高潜人员、后备人员等。当明确了奖金的导向后，我们要将其落实到分配的因素上。

要记住我们为什么而付薪、为什么发放奖金。这“为什么”,一方面反应了上级的期望，同时又要对职工宣贯说明，使每个人都能理解我们为什么要这么分，从而使每个人的行为都能朝这一方向发展。

例如我们把它分享给高职级的人，希望每个人都能在职级上下功夫。所以，在内部与外部，都应该表现出一种公平公正的奖金分享方式，这对企业的长期发展是有好处的，也是老板与员工之间的双赢。以上是在关注绩效工资设计前需要思考的问题，也是今天课程的底层逻辑：为什么而发放奖金，为什么而付薪。

讲绩效工资之前，有两个关键词需要定义：绩效和工资。

第一个关键词——绩效，绩效究竟是什么呢？绩效不仅与工作的行为和成果有关，还涉及到目标达成的状况和达到这些目标的效率。简单地理解，绩效就是工作结果；更全面的理解，绩效不仅包括结果，还包括达成这些结果的过程。

由于绩效由过程与结果两部分组成，因此对过程与结果都有必要加以测量与评价，对绩效好坏做出客观的评判，从而为绩效工资的制定奠定基础。同时要注意，评价优\良、好、中、差并不是绩效考核的唯一目的，绩效考核的目的是为了改进，是为了让每个人都变得更好。

就绩效工资而言,HR通常会遇到如下5种难以解决的难题:

问题一：HR做绩效时，会面临员工的质疑，绝大部分员工认为做绩效意味着扣工资，即要扣除已经承诺在劳动合同中固定发放的那部分钱。这个问题可以理解但又比较棘手，要求我们首先解决员工对于薪酬的认知问题。

问题二：干部打分的公正性问题。很多干部会认为，员工工作多年虽然没有进步，没有晋升职务或职级，但就其资历应该涨薪。

这种情况在干部中较为普遍，他们扮演好人角色，不愿意将资源倾斜给表现优秀的员工，他们希望每个人都能得到好处，因此会倾向于为了给某些员工多发奖金而打分，但绩效本身是衡量员工在一定周期内的产出或工作效率，而不是干部的自我认知。

问题三：老板的随意性。很多单位的HR按照规定计算好奖金，但当奖金交到老板手中时，老板会逐一进行调整，有些老板会根据个人主观看法，认为某个员工今年有某些问题，因此不应该拿到之前计划的那么多奖金，于是会将奖金减少一两万甚至更多，而没有明确的依据；而有些老板可能会觉得某个员工虽然业绩不太出色，但工作勤奋，对公司有贡献，认为这个人具有潜力，因此会给予额外的奖金。

这种情况使得全体员工在工资分配上几乎缺乏明确的规定。当奖金被发放后，员工往往对奖金的确定方式和其公平性感到困惑，从而开始质疑自己是否有机会获得更多的奖金，还有他们奖金比去年少了还是比别的同事少了。

问题四：绩效未起到激励作用，边际效用递减。有些员工会以客观理性的态度表示，公司的业绩提高了，业绩翻了一番，但奖金却没有相应地增加，这使得奖金失去了激励效果。

另一方面，一些高级别的员工，尤其是工资较高的员工，尽管绩效工资并不少，但他们会认为这些奖金本来就应该很高，是他们应得的。对于他们，奖金的边际效用已经递减了，因此他们可能对奖金的增加并不感兴趣。

问题五：整个企业发展的问题，“越努力越失败”。很多企业注重数字而非价值，这些企业可能员工绩效、各部门绩效、财务指标都很优秀，但他们在基本的价值观念上存在问题，甚至可能在法律问题上出现失误，导致企业突然崩溃，这种情况称为“唯数字论”。对从事绩效评定工作的HR而言，我们要考虑的是为什么企业表现得很好，而企业却没有变好、员工却没有成长得很好，为社会所做的贡献亦未增长，走错路上愈是艰难却愈是败落。

这是一个很难单凭个人力量解决的问题，HR处于其中只能提供专业意见，而决策权在领导手中。尽管如此，我们应当把这看作是绩效的最终追求，也就是确保每一个人，无论是员工、公司还是整个社会，都能得到进步，只有当所有的相关方都从中受益时，绩效才能真正持续下去。因此，我们应该追求帕累托最优，即确保至少有一个人的境遇得到改善，而不会使任何人的境遇变得更差。绩效评定的目标是合作共赢，让所有人都得到提升。

第二个关键词——工资。我们来关注绩效与工资、加班费、提成、奖金、利润分享、股权激励的区别：

工资一般都是固定不变的，其中提成就是典型的和绩效充分联系起来的工资项目之一，奖金这两个字，很多时候和绩效工资有着重合的意思，在某些情境下，这些概念可能被认为是相同的。利润分享被视为一种与公司总体表现紧密相关的短期奖励方式，而股权激励则被看作是一个典型的中长期奖励机制。

我们HR在研究、设计和管理工资项目时，应当对绩效和这些工资结构进行区分，并不是为了人为创造出区别，而是因为它们在作用和设计上需要有一定的衔接性。

工资：工资就是为了按部就班地考勤及例行工作而支付报酬，通俗地说就是购买雇员的工作时间及工作内容。员工每天按时出勤8小时，企业在完成常规工作任务后，其需发放职工工资，这是一个有法律约束力、契约性薪酬项目。

我们概括起来主要有两个关键词：一是购买员工时间问题，企业发薪水的先决条件就是员工一天要准时考勤八小时；第二是例行工作，即员工在工作时间内需要完成常规的工作任务。

加班费：为超时工作付费。

津补贴：津补贴是一种补偿，通常是针对处于特殊工作环境或情况下的员工而言，例如员工可能因外派、高温或其他工作环境或保密工作而产生特殊情况，为了补偿员工多付出的成本，企业需要多发一部分津贴，也就是津补贴。

绩效：绩效是根据超出预期的工作表现和业绩来付薪的一种制度。所谓的“超出预期”，指的是与例行工作相比，员工工作过程的表现与工作结果的业绩水平更高，对于这种额外努力需要发放奖励，这就是绩效。

提成：提成是一种根据业绩来提取报酬的制度，通常呈线性关系，比如销售安利产品的销售员，每卖出一定金额的产品，就可以获得一定比例的提成。

奖金：奖金这个词如今已经比较含糊了，因为在很多情况下，奖金、绩效和提成这三者很容易混淆，甚至被统称为同一概念，对外行、老板或员工来说，它们都是钱，没有太大差别。但在HR领域，我们还是尽量区分它们。

奖金是以重大贡献，特殊业绩或者特定导向为奖励对象，以“重大”为关键词，以“超出预期”为表现重点。所以在设计绩效系数时，通常会设置上限，如1.2、1.5或2，因为超过2的绩效已经是奖金范畴了。

比如超额利润分享一般和绩效有一定的联系，但是绩效系数大于1.5之后，则需要奖金进行奖励，从而达到绩效和奖金之间的区别和联系。将绩效和奖金分开有助于清晰地划分工资结构，每个工资项目都有其特定的导向和功能。

利润分享：利润分享是与企业中具有关键价值、能够创造额外价值的人员分享剩余价值的一种制度。在人力资本理论中，人力资本被定义为具有增值性的要素，其增值性甚至超过其它生产要素，如资本、土地和厂房等，因此，利润分享主要面向这些具有高增值性的人力资本，他们可以为企业带来超额利润。

利润分享从表面上看就是老板们分得的资金，但是从本质上讲却是投资，由于这些人员所产生的价值能够给公司带来更大的收益，所以利润分享和绩效是不一样，这并非是单纯的给予高工资或者百万年薪的行为，而仅仅是具有增值性，合算和可能得到超额回报时才会发生的投资，其重点更多地放在增值潜力大的人而非全体雇员。

股权激励：股权激励是资本和人力资本的合伙的一种方式，那些价值观与企业相符，彼此志同道合，并且愿意长期合作的人才被选中进行股权激励，以实现资本和人力资本的合作共赢。

绩效本身就有全面绩效之说，它既包括过程也包括结果，还包括输入，而输入则包括员工能力，态度，意志，潜能等等，一种能力、态度均较好的员工在按最优方式办事时更可能输出较好的绩效，即输入过程输出综合绩效。

绩效工资有三个特征：带指标、要评价、浮动性。带指标意为一定要考核，哪怕是工资预发放也要考核，如果工资固定发放了，就不叫绩效工资了；要评价指的是对指标进行评估，评价的方式可以多种多样，如360度评价、定量数据评估、领导评分等，但必须保证评价的公平性；浮动性表示绩效工资是可浮动的一部分，可以根据员工的表现上浮或下浮，通过工资的上下浮动，员工可以感受到如何通过行为来获取更多的奖励，从而对员工的行为进行塑造和激励。

02

六大薪酬模式下的绩效工资

要做绩效工资的发放，首先要关注不同薪酬模式下绩效工资的作用，一般面向员工的薪酬模式有以下六种：

岗位绩效工资制在绝大多数的工作中都是适用的，岗位绩效工资通常包括岗位工资，绩效工资以及年终奖三个组成部分，在此薪酬模式中，绩效工资一般有过程绩效与结果绩效之分。但在很多单位中，面向员工的薪酬并不是单独使用某种模式，而是由多个薪酬项目如工资、绩效工资、奖金、利润分享、股权激励等组合而成。

研发项目制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资的认定原则同职能工资制，课题经费根据参加的课题预算和评审情况认定，年终奖的认定原则同功能工资制。

业绩提成制通常是以销售为导向的，销售岗通常不设年终奖，其收益主要包括底薪与提成。而销售高管有所不同，可能会获得年终奖、股权激励甚至利润分享，薪酬规定并非一成不变，而是根据情况而定。

计时计件制主要服务于生产线上的一线员工，它包括固定工资、计件（时）工资和年终奖励三个部分，其中计时计件和年终奖可以视为工资的浮动部分，后文阐述了以计时计件，年终奖为绩效工资的设计方案。

协议工资制属于契约，以工资买贡献，买绩效，绩效不达标则将一部分工资线性挂钩，约定为固定+上浮，上浮比例通常较大。

年薪制主要面向高管。

岗位部分通常是最为固定的，而绩效部分则属于相对浮动的工资组成部分。在薪酬结构中，绩效工资的金额会根据员工的表现和业绩而有所波动。前面讲到利润分享，中长期激励时，报酬波动比较明显，这类计划风险比较大，对应的回报就比较大，相比之下，固定工资是无风险的，但是回报比较小。总体而言，薪酬的收益与风险成正比关系。因此，绩效工资在公司薪酬项目中处于一个风险性居中的位置。

岗位绩效工资制设计有两种常见方式：目标责任制和业绩贡献制。

目标责任制下的绩效工资：

中后台的人，财务，风控和人力，党建方面的业务支持人，或者是企业初创期的人，正在进行筹备的人比如组织架构，人的安排，工作流程，跑市场等等、在实施商业模式时，这些职位不能使用业绩贡献制，只能根据目标责任制来进行。目标责任制是绩效考核的一种方式，意为承担项目的责任、达到项目的目标就能拿到项目工资，目标责任制计算公式为：绩效工资=基数*个人系数*部门系数。

其中，基数是每个人的绩效工资系数按照固定比例确定在其目标年薪中的额度。绩效工资应占目标薪资的20%-70%，基层一线员工的浮动工资通常应占20%，国资委要求很多国有企业的高层管理人员组织浮动工资，要求达到目标年薪的70%，以100万为目标薪资，仅有30万是不基于业绩指标进行固定支付的，而其余的70万会根据个人表现等因素进行调整发放。

全年的绩效范围是从20%到70%，这一范围会被细分为多个部分，如过程绩效、季度绩效以及年终奖励。过程绩效一般按季度或半年度来评估，占全年浮动工资的三分之一到一半。

举例，如果全年绩效的分配是40%给平时表现，60%给年底表现，那么60%中的30%可能会年终发放，20%的绩效可能会分配给季度绩效，除以4以得到每个季度的基数，将这个基数乘以个人系数和部门系数，就能得出当期的绩效工资。

关于绩效工资有两个注意点：

第一，中高管季度工资问题。一，预发工资的必要性1.预发工资是维持职工生活水平的必要条件。但这也引出了一个问题，中高管的季度绩效是否需要进行绩效考核？答案是并不适用，他们的工作往往无法用季度来衡量，也没有明显的好坏之分，而对于业务类高管可能适用序时进度。

序时进度是工程专业术语，是指按照一定的规章制度和时间要求完成相应的程序或任务的进度情况，它是衡量工程进度的重要指标之一，通过比较时间与业绩的关系来评估项目的进展情况。

在实践中，对序时进度进行考核并非易事，由于很多单位绩效波动性大，经营高峰期多集中于年末，序时进度考核难度大。而采用定性评价又会导致领导的自由裁量权过大，进而引发高管争相表现，领导苦不堪言的情况。因此，最好的做法是进行预发而不是进行季度考核。

第二，固浮比一般不应超过6：4，无论预发多少，都不应该超过全年目标年薪的60%，在国企中这是硬性规定，而在私企中，考虑到员工离职的情况，预发工资也应遵守这一要求。

同时员工季度绩效一般都要进行评价，在评价的过程当中，主要是对员工能力以及态度的评价，对销售这样的工作来说，能够评价出任务是否完成，管理是否规范以及是否符合企业的要求。但对于投资等具有较大波动性的工作，业绩不一定与季度内的工作直接相关，不适合进行过程考核。

而中高管通常不需要过多进行能力和态度的考核，因为他们的绩效主要体现在业绩结果上，要通过加强中层领导的管理权和用人权，让他们更好地管理团队。而对于员工来说，执行力和忠诚度是非常重要的，能力和态度的考核是合理的。

与此同时，绩效考核若是太过复杂，管理成本较高时，此时则需要进行精简，可采用经营序时与触发项考核两种精简方式进行。触发项考核就是对员工的绩效进行加减分，只需列出正面行为加分项和负面行为减分项，根据员工表现给予相应加减分，考虑加减分绩效在0到1.5之间波动，这样做不仅简单明了，也能够有效管理员工的绩效。

业绩贡献制下的绩效工资：

业绩贡献制适用于按照业绩进行评价的已经处于成熟期的业务人员，业绩贡献制绩效计算公式为：过程绩效工资=基数*个人系数*部门系数；年度绩效工资=个人业绩/部门业绩*部门绩效工资包。

第二个公式前半部分，个人业绩/部门业绩是个人业绩贡献比例，也称个人分配比例，员工业绩是全部门的1/10，假设部门现在有100万奖金，该员工就能获得10万奖金。那么奖金包发放为什么要加权呢？

一是部门奖金包是人力核定的数，加权的方式，所有人的分配比例总和为1，不会出现超包情况；二是防止搭便车的情况发生。有时员工依赖于基数和领导给予的考核系数来获取奖金，而不是真正努力工作，高管工资基数较大，领导又给予了较高的考核系数，即使他们的工作表现一般，也可能获得较高的奖金，容易导致高级别者躺平，即位高权重责任轻的现象。对于中高层业绩，还有一个问题需要考虑，中高层管理者不可能独自完成所有的任务。

举例，高管签下了一个100万的咨询订单，这100万的业绩是否完全归功于他呢？不可能，其业绩分成可能只有50%甚至更低，因为100万订单的完成不是一个人的功劳，而是其带领团队完成的，因此，可能只有50万会算作个人业绩，而另外50万会留给团队。

作为一个管理者，领导一个团队和培养人才是我们义不容辞的职责，所以我们要共同承担起这个团队所取得的成绩。而对于员工来说，只需要关心自己的业绩，不需要再次分配，有些专家型员工，凭自身努力可能很容易获得100万业绩，而将其提为管理岗位后，其可能需要带领团队达成200万的业绩才能为自己获得100万的业绩，这对其来说可能就难以完成，也是为什么对于这类员工来说，担任管理者并分配业绩可能并不合适的原因。

项目制下的绩效工资：

对于研发人员来说，如何确定绩效工资呢？绩效的衡量应该基于项目人员的工作成果，最优的做法是将绩效工资直接与项目产出挂钩。

然而许多公司，尤其是项目型的公司，可能做不到这一点，这时就可以采用计算项目奖金包的方式，由项目经理根据个人在项目中的贡献来分配奖金包。什么是项目奖金包？假设一个项目的合同额是100万，考虑了项目的重要性、难度和完成情况等因素后，规定50%的合同金额作为项目奖金包。对于项目制人员，特别是以效益为导向的项目中，确定奖金包是至关重要的。

第二步，由项目经理审视项目参与者，赋予他一定权限，让他能够更灵活地管理人员。审视过程需要考虑参与项目的人员对项目的贡献程度，这里有三个关键点：首先是时间投入，能力接近的人可以关注他们各自的时间投入，但时间投入并不是唯一的标准，因为时间与个人能力息息相关，有些人能够在一个小时内完成其他人需要几个小时才能完成的工作；其次是角色，不同的角色在项目中的作用不同，比如项目总监、项目经理等，在项目中的重要性也就不同。

第三个因素是结果贡献，如作为项目总监，应该承担哪些责任？对这些责任的履行是优秀还是平庸？将这几个因素进行加权，时间投入系数、决策系数和成果系数三个因素相乘得出贡献系数，将每个人的贡献系数除以所有人的总和，这就是他们的贡献比例，将这个比例乘以奖金包，即可确定每个人的奖金分配。

如果是研发型项目，第二步骤仍然相同。对有预见性或者是开发性质项目来说，并不能完全象效益型项目那样决定奖金包，一般企业都要留出部分研发费用来支付研发奖金，考虑到该项目的层次，周期，人力资源投入量及该项目的重要性与艰巨性，项目经理应按个人时间投入，作用与结果进行奖金分配。

提成制下的绩效工资：

在很多行业中，特别是同行业，采用提成制之前，通常需要先考虑商业模式的差异，确定是团队合作还是个人竞争的商业模式。举例来说，例如服装销售和奢侈品销售等一般都是以个人竞争为方式，销售员依靠个人为客户提供服务来完成交易，以此来赚取提成；而像淘宝则为团队作战型商业模式，淘宝的交易量大、决策链条长、周期长，需要团队合作才能完成。

在华为，团队合作的模式被称为铁三角，包括客户经理、解决方案经理和交付经理这三个角色。对团队合作型模式而言，绩效工资应综合考虑总体提成，总体绩效工资包与个人绩效工资等因素，对个人竞争型模式而言，实行个人提成制。

个人提成制计算公式，通常是业绩*提成比例*个人绩效。有两个关键点需要注意：第一，提成比例应该按照业绩分段设置，即业绩越好，提成比例越高，采用分段加速的方式，类似于个税的累计加速。第二，为什么要乘个人绩效呢？这是由于企业不应只是养成赚钱的风气，员工也不应只在乎收入，而是要符合企业价值观，推动企业长远管理能力。

销售冠军不应该仅仅是销售冠军，更应该是跟企业心心相通、合乎企业文化、合乎管理规范、必须遵守规则。这些因素在业绩提成中无法体现，因此需要通过个人绩效来体现。因此，个人提成制度下，在计算业绩提成后，一定要乘以个人绩效，进行个人考核，否则，单位可能会失去控制，各自为政，难以进行有效管理。

总体提成制度就是工资总额设计机制之一，工资总额其实就是工效挂钩，也就是工资和企业效益挂钩。在总体提成制度下，工资总额可以表示为毛利*提成比例，再加上一些调节项。

在这里，毛利可以是利润、收入或者虚拟毛利等多种形式，华为所采纳的是贡献毛利这一概念，也就是说，收入-成本-非人员费用-其他费用-摊销费用=贡献毛利，工资包按贡献毛利乘提成比例产生，这种产生机制叫大包，又叫总体提成制度。

总体提成制度原理非常简单，就是把全体职工的工资奖金同企业的收入，成本，费用联系在一起，大家把企业的职业当职业看，不只是工作的心理。这种制度下，每个人都会努力让蛋糕做大，大家分享的蛋糕也会相应增大，从而促使员工具有创业的心态，华为将这种机制称为获取分享制。

在总体提成制度下，大包生成后，小包的计算公式为个人贡献/团队贡献*大包。在这个计算过程中，同样需要考虑个人绩效。在进行二次分配的过程中，可能会遇到这样一个问题：有些干部可能会选择放弃，因为团队的表现是团队共同努力的成果。当他们选择放弃时，团队的表现可能会为他们带来更多的收益，这种情况是真实存在的。因此，建议对干部进行管理型和业务型的判断，可以根据其发展阶段、业务属性、组织层级和职务来判断。

如管理集团公司干部一般属于管理型，初创期单位一般只属于管理型，还不是业务型。业务属性也是一个判断因素，需要团队合作、资源拉动和公关等的业务往往不容易躺平，因为干部的角色决定了他们必须出现在业务的前线。

另外，从干部所处位置来看，比如班长、组长、项目经理、主管等等，都能判断出他们躺在地上的概率。有一种容易躺平的情况，业务是个人型的，下属老业务员拥有资源，而新招来的干部却没有资源，下属业务员完成业务后，领导因为团队业绩而获得高薪，这是不太合理的。

为此，提出认定为业务型干部，要由他们自己去做业务，业务做完了再把部分奖金分给队伍，以免出现干部平躺。

计件制下的绩效工资：

将计件制度运用于绩效工资已越来越稀少，而随着自动化、智能化程度的不断提升，许多员工都已转型成为管理人员来承担设备管理或者外包人员管理的任务。

在许多国企的生产制造环节，外包比例已经很高，因此国企的工人更多的扮演管理型角色，而真正从事生产工作的往往是外包人员。

在这种情况下，采用计件制度并不适合。若真的使用计件制度发放绩效工资时，必须先考虑件数问题。件数对人员产能的影响要比产能稍大一些，才能激励员工，使其完成更多的任务。如果件数远多于产能，可能需要增加人手；如果远少于产能，那么员工之间可能会争夺工作，这都不太合适。

所以在件数稍超过人员产能的情况下采用计件制度最适宜。在计件制度下的绩效工资中，一个关键点是件的单价。许多单位通常会根据历史情况来调整单价，但实际上，单价应该与总成本以及公司支付给员工的总人工成本相联系，需要定期进行定价调整，确保单价与总成本之间的联动。

要实现单价与总成本的联动，可以按照工效挂钩的方式计算计件的奖金总额，然后对任务进行分类，进行工作分析，确定各类任务的常态化数量。接下来，可以使用公式：每一类任务的数量*单价，加总等于总奖金包。

同时需模拟出不同单价的计件奖金情况，并把单价套入职工中，发现标杆职工如高产，中产，低产职工等，统计出不同单价时计件奖金之间的差异。然而，计件工资制度存在一个严重的问题，即员工可能会故意增加件数来挣更多的钱，对于公司来说，增加的件数并没有提高总的产能和效益，甚至可能导致效率下降。

以客服专员为例，当他们接听电话并进行计件时，如果普通答疑的费用是一块钱，而投诉则是5块钱，那么许多客服专员可能会故意推迟回答有疑问的问题，或不确地答复多次重复，以期手机最后变成投诉，进而得到较高奖金，这类现象很普遍，应引起重视加以预防，第三方质检件数统计，动态调价和其他一些手段可避免此类现象。

协议制下的绩效工资：

协议制度通常面向高端、高层次的人才，工资较高，工作内容较为复杂。通常情况下，绩效工资在总收入中占比会超过70%以上，因为高薪是有条件、有指标的，如果未达到指标，高薪是无法获得的，因此绩效工资的比例较大。

评估的周期一般是一年或更久，绩效薪酬完全基于业绩进行线性支付，而在实际工作中，如果难以量化的部分过多,30%的薪酬可能会偏低，可提前支付部分绩效工资来保障员工日常生活水平，而多数绩效工资将在考核周期结束时递延支付，视实际表现多退少补。

控制预先发放绩效的比例很重要，因为少补可以通过额外发放来补偿员工，但如果发放过多，员工退还多余的金额几乎是不可能的。近期，招商银行有大量员工退还了他们的部分绩效工资，总额约为6000万元。这主要是因为员工在评估后认为，保持职位的重要性超过了部分工资的退还，所以在提前发放绩效工资时，需要有明确的控制标准。

03

关于绩效工资的补充要点

第一个要点，对于那些绩效工资非常低的员工，不建议设立绩效工资。比如说，当工资低于10万时，对这批低收入的员工进行绩效评估可能会使管理开销超出其收入，而这些员工也可能不太愿意接受这样的评估。因此，可以简单设置奖惩机制，列出正面加分项和负面减分项，根据员工的表现，极端好或极端差的情况下给予奖励或处罚。

第二个要点，过程绩效一般在全年浮动中不超过50%。同时，过程绩效应该控制在适当的程度，不要过重，以减少管理成本。建议只进行简单的加减分考核，只在极好或极差的情况下进行奖惩，而不要进行过于繁琐的考核。

鉴于公司资金的有限性，过分重视过程绩效可能只会对员工的数百或数千收入产生负面影响，从而降低公司的整体收益。此外，员工可能会觉得公司对他们缺乏足够的信任。管理应该依靠领导的反馈和指导来进行，考核并不是解决所有管理问题的万能药。

第三个要点，涉及到岗位绩效提成、利润分享和股权激励同时存在时的情况，以及如何区分它们之间的关系。

一些岗位，例如销售部门的大区总或销售高管，往往同时涉及到这几个方面。例如，大区总既需要承担管理职责，带领团队，又需要亲自参与销售工作，确保区域内的重要客户订单落地。在这种情况下，我们需要回顾前面所提到的绩效、工资、提成、奖金、利润分享和股权激励之间的关系，以避免重复，尽可能使每个方面都独立发挥作用。

绩效的作用主要在于考核管理规范性、传递团队价值观和促进内部协同等。非业绩类的项目和绩效应该分开来考虑，而业绩方面应该将业绩分成基准值、目标值和挑战值，针对不同的业绩采取不同的策略，不能简单地将所有业绩都线性地作为提成的依据，而是需要根据内部账务情况来设定目标值。例如，提成比例是利润的10%，那么员工必须达到公司内部设定的业绩目标才能获得相应的提成，而这个目标值是经过计算和划定的，确保提成对公司和员工都是合理的投资。再看提成的功能，提成就是鼓励多做业绩。但是对大区总这一类岗位来说，要权衡好亲自带出来的绩效和团队中其他人员的绩效，中层管理者经常会遇到容易“躺平”现象，团队的绩效一旦达到了期望，就有可能处于高位而职责相对减轻。因此，大区总必须自己积极参与业务开展，确保自己也为团队带来业绩，毕竟业绩的成功不仅是个人的，也是团队的。利润分享的功能在于参与公司剩余价值的分配。它与总体提成制或者企业超额利润分配机制在算法上有相似之处，表现为高绩效，高压力和高收益。股权激励则主要针对那些同心同德的核心人才，以及长期合作需要的高潜人才。

这几个项目之间的关系都是收益与风险共担的，收益与风险成正比，周期越长，风险越大，收益也越大。股权激励虽然风险较高，但是回报也会很高。举例来说，一位大区总如果能够购买公司股票并在公司上市时获利，可能会获得上千万的身家，甚至比多年的工作收益更高。然而，上市并非易事，所以风险很高；相比之下，利润分享相对较为稳定，但要达到公司超额利润分享也并不容易，超额利润的门槛通常较高；提成只有在达到保底业绩后才能获得；而绩效则基本上只要乖乖干活就能拿到，因此它们存在着从风险大到小、收益大到小的关系。

第四个要点，建议大家要以“干才有，不干就没有”的原则来审视绩效工资项目，避免出现干部躺平、利用团队业绩而自己坐享其成的情况。以华为的说法来说，就是要避免坐车的人比拉车的人多的局面。所谓坐公交车者，就是靠过去贡献已达到较高职位、已享受高目标年薪、高股权者，他们一旦平躺，还能靠组织发展分红。然而，组织的发展背后必定有一撮人在辛苦地拼命工作，他们就是拉车的人。如果这些拉车的人越来越少，而坐车的人越来越多，那么总有一天这辆车就会拉不动了，组织也将陷入危机。因此，必须谨慎使用那些固定、长期的高收入，这往往是躺平的温床。

在过去的几年里，国企在进行绩效工资调整时常常采用两种激励方式并存的方式。首先，如果今年的绩效考核结果为A，那么员工可以获得更高的奖金，其系数可能达到 1.2、1.5甚至2，同时，被评为A的员工将会在明年获得晋升和涨薪，这两种方式同时存在。然而，自从去年开始，国企普遍取消了第二种方式。由于在现有的制度体系中，员工仅通过混年或偶尔的A来提高他们的基础工资，这可能会导致工资基数持续上升，从而带来巨大的风险。因此，目前的国有企业已经不再采用永久性的加薪策略，而是更偏向于给予A级的一次性奖励，并鼓励员工在接下来的一年里努力追求更高的业绩。所以在当前的宏观经济背景下，企业需要谨慎使用固定的高收入，对于薪酬较高的员工，应当设置较高的浮动比例和业绩责任，以及相应的风险。