来源 | 战略级HRD

作者 | 翁涛，薪酬实战专家

问题1#

老师，如果公司目前并无职级，也就能区分管理者和非管理者，怎么做他们薪酬内部公平性分析呢？

解答1#

如果想在不做大动静的情况下，怎么做薪酬分析？其实我在职位体系训练营说过，如果说公司内部层级本来不是这么清晰，又不想把这么大的动静去建层级、做分析，那我们有一个策略，就是按照职位发展的特性建一个大致的层级体系。

每个公司基本上就这几个层级：专员、高级专员、主管、经理、总监，基本上这五个也就差不多了。你会觉得这样画宽带可能不准，要不要惊动一下部门？我们做HR内部分析的时候，你可以拿这五个去画。

但有一个情况，我们能不能把所有的人归进来？如果公司规模很大，HR不一定能保证把这些都能明确的归进来，这就要先搭职位体系；如果公司很大，但HR和这些人都很熟，HR在成立内部项目组时就先把这些人划分成五个层级，然后HRBP再去把人归进来，就可以做薪酬的分析了。

问题2#

翁老师，晚上好，我想请问一下对于从来没有搭建职级的集团公司来讲如何开展会比较好？

解答2#

我曾经给过很多公司做这个事情，大家就说我们没有职位体系，想做薪酬分析，是不是就没有办法了？

有办法，按照职位的特性，比如刚才讲的五个层级，专员、高级专员、主管、经理、总监，那就差不多了。或者再分也不是无非是经理、高级经理、总监、高级总监，或者你再加个VP。

如果HR就闷头自己做，你就要保证你是熟悉这些人的工作情况，或者公司BP能帮到我们。

搭建的这个职位体系并不对外公开，只是为了做薪酬分析，然后大家可能会说“那你搭的准不准？万一做完这个之后有工资偏差”。

没关系，如果发现你搭出来之后，有很多人或者有一部分人工资超高或者超低，那你就返回来看一下，是不是我们有些职位的放置不太对，或者发现在某一层级里人数超多。

我举个例子，比如说主管不应该有这么多，主管多于经理，高级经理多于专员，那就反思下这些人都真的都是主管？然后看工资也能看得出来。

所以这也是一个解决的思路，就是人事部门先闷头做，然后我们就层级的人数，层级上的工资来返回去印证、调整。

问题3#

翁老师，您刚刚解答Excel是按每一个人加起来的平均值来算的，但在实际操作中如果我们要计算部门的平均值，或者公司的平均值，是应该像EXcel一样用每位员工的数据来平均，还是应该按不同级别平均值再平均，还是按不同部门人员平均值再平均呢？不同的算法我算出来的答案不太一样。

比如该表：技术部和销售部的2级渗透率，如果按每名员工的来计算是95.58%，但按部门总体的来计算则是85.49%

解答3#

是这样的，比如说我们有两个人，一个是三级员工、一个二级员工，比如说拿三级员工的工资除以三级的终点值，拿二级员工工资除以终点值，那三级员工他的CR值是90%，二级员工CR值是85%，那总计就是“（90+85）÷2”

另外可不可以把两个二级员工的工资加一块再去除以二级和三级的终点值，基本上没有人这么算，为什么？因为他们级别的终点值看似是可以加，但你加起来完全没有任何意义了，所以，一般的我们都是用直接就拿这个平均值去算，不再做加权。

如果说你是拿这个不同级别的平均值再平均，这肯定不行，你得拿不同级别的平均值乘以级别的人数，相当于你得做权重。

比如说我一级的人有5个人，平均值是80，那二级的人有10个人，平均值是30。但你不能拿（80+30）÷2，你得拿（80×5＋30×10）÷（5+10）

你得做一个加权平均，不能直接就拿二级的平均数除以三级的平均数，因为每个级别的人数是不一样的。

举一个例子，我做了一个图，比如说我们有1、2、3级人员，我们算的平均C2，他的人数358，然后我直接平均，我把公式写上了，那这Average平均值（C2：C4），我得出78%，其实这肯定是错的，不是这么做的。

一级是60%×3人，然后，第二级是80%×5人，第三级95%×8人；然后再除以总人数，平均值是84%，Excel表操作不会做加权，它就是把你需要的直接做平均，60加80加95除以3的这么平均，这平均肯定是错的。

问题4#

老师，有的公司因为不同业务线对应的客户类型不同，所以不同业务线的销售人员的base标准不同，有的业务线的业务人员base可能就是1W以内，而别的业务线业务人员base可能就是2W，这样公平性分析还是把他们都放在一起么？

这样的情况就很可能是1W以内的业务线业务人员的内部比率很低，但是这其实是他们业务属性确定的，也不能直接说是不公平有问题吧？

解答4#

首先我们的这些销售人员的年度总现金是不是和外部市场是一致的？第二是不是要内部的付薪也是一致的？

即便是销售，有可能它的外部市场价值是不一样的，你得先看这个问题。比如说HR跟这个行政，HR专员一年给10万，行政专员一年给8万，你觉得可能HR专员给的高，但是你一看HR专员外部市场要给12万行政，外部给6万就行，那这时候你要反思到底谁的工资高。

第一个问题是你在外部招的时候，年度总现金是不是一致？第二问题，我们再看我们内部给的钱是不是一致？如果说两个销两类的销售人员内部的年度总现金确实是不一样，那这个总现金在外部市场来看是应该不一样，还是应该是一样，然后再看趋势分析。

问题5#

按组织利润一定比例的团队奖金包 需要设计到每人的年度目标总收入里面吗 怎么设计进去啊？

解答5#

组织利润的1%作为团队的奖金，一共是100万还是1000万，那我是不是设到每个人年度总目标收入里边？

这个是薪酬体系奖金的设计，首先你的年度的总收入打算怎么设计它的？比如说base值每人都有一个月奖金作为这个目标，比较高级别的人是base值的两个月的、五个月的奖金，你把这些都加到一起，你不就可以跟那个利润下来的总奖金包做了一个匹配吗？

你会有一个列表，张三、李四，每人base值有7000-10000的，15000-21000的，那每个人有级别1、2、3、4、5个不同级，假如说我们所有人的都是两个月的这个基本工资base值作为目标奖金，那就把所有人的这个base值都乘以2，不算那个总目标奖金，那总目标奖金按组织比例设定成团队奖金包，可以把它关联。

如果整个业绩利润达到一个亿时，每个人都发两个月的目标奖金，你把两个月加到一起，跟你那一个亿的利润做一个比例，就算出来一个数字了。那你说我现在利润达到两个亿，那这每个人都乘以2，或者乘以1.5，你就可以算出来一个总收入情况。

所以可以倒着往回推，整个奖金包跟人的年度总收入是可以关联的。

另一方面，团队的提成就要看团队总体的业绩情况、总奖金包的收入，团队还要往下再分，往下再分的时可能又要遇到员工辞职的问题，除非你能够分到个体的奖金包，那个体奖金也就无所谓奖金不奖金包了，这完全是个人的提成了。

问题6#

翁老师，我们建体系时用年度总现金更稳妥。那请问在做薪酬分析的时候，是用年度固定现金还是年度总收入更稳妥呢？因为年度总现金里面也包含浮动薪资，当浮动薪资所占比率较大时，我担心会对分析结果有影响。

解答6#

这两个就基本上是一个概念，你说年度总现金中包含浮动的薪酬，当这个浮动薪酬所占比例较大，就会有区别，有影响。

我们讲年度总现金就是年度总收入，但是在这个当中我们又分了两个，一个我其实在训练营课程里给大家做了介绍，一个叫目标年度总现金，一个叫实际年度总现金或者是年度总收入。

所以我们在分析总现金的时候，一般都用目标年度总现金，我们在分析很多东西时，我拿目标年度总现金或者目标年度总现金按总收入来分析，虽然他那个奖金是浮动的，但是我也能看到目标的收入情况。

年度固定现金这个并不冲突，我刚才讲了你可以拿目标年度总现金去分析， 如果觉得拿提成本身提成不稳定，可以用我们的固定现金去做分析，固定收入里边每月的津贴是固定的，比如说200车补，500饭补是固定的。那其实你分析时算不算也没所谓，因为他那本身就固定那块。

你每个人加不加都无所谓，你分析每一个人的base值也是可以分析的出来的，所以要看我们的出发点，还有公司的情况。

总之，如果你有目标奖金，用年度目标总现金会比较好，如果你是纯拿提成，那拿base值好。

当然，我也做过这种分析，说有些公司它的提成相对也比较稳定的时候，我就拿过往两年的员工实际提成除以二，假定是一个比较稳定的目标总收入，拿他提成加上他的那个base值，加上他的补贴，就算他的年度目标总收入，或者说是他的平正常总收入也可以。

这里边就看我们分析的目的，想看到员工一年到底拿多少钱，就看目标总收入，想知道员工的基本工资有没有差异，就拿基本工资分析。

问题7#

翁老师，在薪酬体系建立过程中，是否建议用公司毛利或净利来卡成本建立呢？如果可以的话，成本占比多少会相对合适呢？

解答7#

我在训练营总结了四种办法：看外部数字的搭建，看内部数字搭建，内部混搭，点对点的办法。

薪酬体系中用毛利和净利来卡成本，这可能会出现一个很大的问题，比如咱们公司现在不挣钱，这个毛利净利负的，那所有人的工资都是负值，这肯定是不可能的，你越卡成本，人走的越厉害，这就是陷入一个误区。

在搭建体系时尽量不要用毛利、净利这些东西来卡成本，因为卡成本就可能会忽略外部的竞争力，比如说人家一个销售给1万块钱，那你说只能给到6000，那能招吗？能招，但可能你给多少钱就招到什么样的人才，这是我们薪酬的定位的问题。

毛利，净利这些东西其实可以在奖金设计的时候卡。

成本占多少合适？每家公司确实不一样，房地产公司为什么工资高？因为它的占比肯定是不一样的，互联网公司占比也不一样的，具体要看公司情况的。

我自己手里有上市公司几千家公司的数据，也是各有千秋，不能完全的用他那个数字来卡的，更别提去估算一个数字了。

所以我对成本占多少的看法是每家公司情况不一样，我们可以看我们自己的历史数据，然后在做奖金的时候考虑，但是你做人才基本工资的时候就得考虑到底要招来什么样的人，我们招来的这些人在市场值多少钱，这其实是薪酬定位的问题。

拿着这个薪酬定位才能够把体系搭建起来，否则，光拿着净利毛利卡成本，那你连人都招不上来，搭了体系也没啥意思。

问题8#

一般公司不同岗位都用同一套等级薪酬表么不，会不会岗位太杂，级宽太大了，比如行政2级和高级工程师2级，薪资相差很大，但在同一级别？

解答8#

我们要不要把薪酬体系，或一套等级表拆成不同的等级表，其实在后面的训练营也会跟大家做讨论，这里涉及到其实是两个问题，我们要不要把一套东西换成大家都用的？我们要不要做宽带？

我见过有些公司就用一张表，然后他带宽足够宽，不是说我们把行政二级和高级经理二级，而是我把所有的二级都放在一块，所有的二级里可能包括高级行政专员，高级经理，高级工程师，只要你在二级的我都给你拉在这里边，但是我的工资可能从1000到10000块就很宽，可以根据公司的情况决定。

薪酬体系肯定是建立在职位体系的基础上的，那你的职位体系是走的宽带还是窄带？是分成专员一级、专员二级、专员三级，还是分成员工级、经理级、高管级？全公司几千人就三个级别，这涉及到员工的晋升。

你把这个设定完之后，薪酬就可以跟着他去搭建了，如果公司本身就是一个宽带的，只要足够宽，就可以把行政销售都放在一起的，但如果你说本来级别就比较窄，会有好多加不进来的情况。

我们讲了渗透率，你能看到有多少人是在级别体系之上，级别体系之下，有些人放不进来怎么办？

那就再起一套表格，这样就相当于有些公司的职能部门一张表，前台一张表，中台一张表，还有些公司按城市分，比如北上广深一类城市一张表，二类城市一张表。

问题9#

一个部门去年是按基额反推的提点，但是今年盘子大了，提点理应降低，但是部门认为，提点至少要和去年持平不能降低，如果降低提点就是打消员工积极性。

其实提点是前年的提点 这历史也搞不清楚了。不降吧 一直延续觉得不合理，不延续，时间这么长了，调整阻力也很大。

解答9#

你的提点是走提成的，一般的公司都是这样的；一般走提成的提点都是逐年在下降，因为你的盘子在增大。也就是说员工卖100万的时候拿到1万的奖金，员工卖1000万的时候不可能拿10万奖金，基本上是拿3万。

总之，奖金的增长速度肯定小于近来总收入的增长速度，所以这个时候大家可能就会说， 这不是打击员工积极性，我们要看外部竞争力，如果外部竞争力如果已经足够高，没有必要再给你付这么多。

为什么没有必要付这么多？最简单的一个我们员工也不会走，因为我公司有足够竞争力。

这个时候我们就可以算提点，整个总收入的比例可以算出来了，公司的整个的薪酬分布状况，提成的分布状况就都可以基本明确下来了。

其实我把同学的问题再扩大一下，就是不拿提点的也会有这个情况，你公司总盘子在升高，如果说一个销售人员每年的销售额指标在往下走，首先要反思这是不是一个好的销售。

基本上每家公司的销售都是今年100万，明年150万，后年270万的规律，但工资基本上很少有今年是10000，明年是27000，后年是36000，就跟着销售额走的提成，其实走目标奖金也是一样，你看我们是两个月做目标奖金，但是今年的目标销售是100万，明年可能120万，后年130万，但你发现涨工资速度没有这么快。

这要跟公司管理层，或者跟销售的老大要聊一聊背后到底是什么情况，是不是因为我们工资确实比较低，人都留不住。

任何一家公司都是盘子增大了，提点是在往下降的，当然提点往下降，并不是员工的收入降低，员工的收入还是在往上增高的，只是他的收入增幅没有总收入增幅这么大。

问题10#

老师月度的薪酬分析都分析点啥啊 ，每个月觉得怎么分析都差不多啊。通常我们就搞个同比发放比例啥的，分析个原因。

就是常规分析 ，可以理解为月度差异分析，各种找原因，但是薪酬分析做的很专业公司也没有，故请教下老师，月度薪酬分析咋做才能有趣一点呢？

解答10#

月度销售额除以工资总额，除以奖金总额，除以总人数；月度利润除以工资总额、奖金总额或者总人数之类的人效分析会比单纯看工资好一些。

月度的工资实际发生和预算的比较分析，月度的实际人数和预计的差异，月度的公司总收入实际和预计的差距，当把以上实际和预计放一起的时候，就能看出来，我们是不是需要招聘刹车了，如果业务总是不能达成预算的收入，人力这里应该适当刹车了。

问题11#

像做城市更新公司，前期都是投入，没有收入也没有利润可言，有成本，是不是就没有人效可言？

解答11#

这里的成本，是业务总成本。就算没有收入，业务也会买一些原材料，也会弄一些设备之类的投入。

问题12#

请问老师，公司存在薪酬倒挂情况比较明显，同时公司制定了新的职级薪酬体系，这个体系对后面进来的工资较高的人员是比较适用的，之前的老员工是没有设立职级的，用老员工的薪资只能匹配到一个较低的职级，但是一下子给这些老员工加薪的话也有阻碍，老师，您有什么建议吗？

解答12#

首先这个老员工是什么级别？他并不是匹配到一个较低的职级，比如说你有一个老的高级工程师，你不能给他匹到跟前台一个级别，因为他工资低，所以这就影射一个问题，职级该是多少级必须到多少级，这是第一要解决的，一定要把他这事儿给纠正过来。

第二件事，要解决新老倒挂的问题，你做了一个新的职级薪酬体系，那为什么不把老的人包进来？我先说职级，为什么老员工不能放到新的职级里边来？比如一个老销售，老工程师，老总监为什么不能放到你的职级里，这是一个很大的问号。

所以，老员工也要放到职级里边，然后我们再看你新的薪酬体系在搭建时为什么不能把人包进来，因为他们人太低了，能低到多少，这要仔细看一下，然后我们要需要解决另外一个问题，新员工和老员工是不是一类员工？这个问题是需要澄清的。

举个最简单的例子，比如说我们都叫高级销售经理，新来的高级销售经理能一年产生一千万的单子。老的高级销售经理只能产生200万，那你说这俩是不是高级销售经理？其实他不是一个，那新来的真的就是高级销售经理，老来老的真的就不是高级销售经理，只是顶着这个名字而已。

回溯一下，为什么新职级没有把老员工放进来，难道老员工他没有级别吗？套不进来吗？这是一个问号。第二个，为什么你新的薪酬体系老员工进不来？差多少？如果把他们放进来会差多少？第三个，新老员工是不是一类人？

如果三个都解决，那就能解决新老员倒挂，我们其实可以在调薪的里边去解决的，调薪就是你可以把有意的调薪的时候，向工资低的老员工、向绩效好的倾斜，把他的工资抬上来。

问题13#

老员工可以放到这个职级，比如主管按道理就应该放在主管的职级，但是放这个职级他的目前工资又低于这个级别，新老员工有部分是一类人，都是主管或者都是经理，最大的原因可能是因为新员工是同行业龙头企业过来的

解答13#

我们搭的职级体系有一个范围，你说的低于这个级别是低到什么程度？那我们是不是可以在搭体系把低于的放进来，这个老主管跟新主管是不是一类的主管？有些公司转制的时候，新老主管干的不是一码事，如果现在说老主管拿的钱跟新主管一模一样，那对于新主管来讲是不是公平？

这个问题我们要回答清楚，然后我再说老主管，我可以让他工资稍微涨的快一点，通过我们的这个年度的调薪把他提高上来，或者把他拉到我们的这体系当中来。

既然从行业的龙头企业招过来的新员工，就是想这些人能带来一些不同的价值。比如虽然我们俩都是专员，但是我干的活确实你干不了，我有经验，你没有，然后咱俩工资还会搞成一样的，这是另外一种不公平，我们可以把原来老的市场提高，但是肯定不能让他们的工资一样。

实际上是我们招人的策略变了，可能原来我们觉得说找个同行业能干活的就行，现在我们招的是行业龙头企业过来，你招人的定位就提高了，那就意味着你人才的层次就不一样了，原来你可能招个普通的人就行，现在你招的是高端的人才，那他们俩来干的活就不一样，所以新老倒挂也是正常的。

当然新老倒挂是很多公司都有的情况，但是我们在细分的时候就发现，好像在咱们公司如果略微有点倒挂，反倒是正常的，你可以把老员的工资追一点，比如老员工是新员工的80%、90%，可以追到这程度，但是你说新老员工搞成一样的，反倒是不公平了，因为它本身人才结构是不一样的。

但是，我们需要分清楚具体情况的，等训练营后边讲完了，如果需要具体操作指导，我们可以具体看数字来调整一下，总之这个问题不复杂。但是，具体人的层次（素质能力），做事的结果，需要具体分析的。

问题14#

我们有个问题，就是不同业务线工资差不多，但是业绩产出不一样，和商品有关系，也就是说工资差不多，人效不一样。那这个ROI就不一样，和业务属性有关，那如何评估好差呢？

解答14#

其实一定层面来讲，我们得看不同的公司，或者不同业务线的情况，我倒觉得不一定是哪个好与差。这里还涉及到公司一个战略问题，比如说那你到底是卖手机的，卖苹果手机，它ROI合算还是卖苹果合算？这两个本身就是不同行业，所以哪个好与坏不太容易比较。

然后你业务属性也是一样，那有些就是我起步的业务，起步的业务就有一定战略性、人员投入，或者有些公司说我这个东西有一定的战略意义，比如我现在手里放这个鼠标，我说鼠标轮都卖的好，那整个鼠标的销量就是有意义的。

所以，不能单纯的拿所谓的人效、ROI就评价某一个业务线的情况，这里还涉及一个业务线，就像我刚才讲的，工资也有一个外部的竞争力，公司业务是新起步，不能是因为岗起步你招的工资就特别低，否则你就招不到人，你也得跟着市场的大致的状去招人。

所以你会说，咱们投入这么多人，但是业务又没有这么大起色，那这业务要不就不做了，那这是一个商业的战略的问题了。

问题15#

我们公司的情况是，招聘标准提高了，薪酬也就倒挂了，然后实际工作也就是那些工作，像这种情况，老师有什么好的建议去跟公司做这种预警？

解答15#

看看人效，然后提醒业务经理，是不是需要这么”高级“的人员。看看咱们的薪酬定位，是不是需要逐步提高。