来 源 | 环球人力资源智库（ID:ghrlib）

作 者 | 邱野

这么多年，我发现一个规律：对创始人来说，最稀缺的从来不是商业创意，也不是识别机会的能力，而是靠谱的团队。

人才，几乎是所有组织最核心的痛点。

更令人惋惜的是，有些公司并非没有能人，却因留人无方，眼睁睁看着骨干离开，业务随之走入下坡路。

为什么我们总是留不住优秀的人？

顶尖人才的离去，往往逃不开两个核心因素

正如有人总结：员工离职，要么是钱没给够，要么是心委屈了。

“钱给多了，不是人才也变成人才！”

这句经典语录，出自2015年任正非在华为诺亚方舟实验室的一场座谈会。当时，华为智能手机业务正蓄势待发，准备与苹果、三星展开竞争。

华为的人均年薪高达80万，不少员工不出三年就能安家买车。说到底，重赏之下，必有勇夫。

工作的首要意义之一就是获得回报。

会分钱，才是最直接有效的激励。

在华为，员工看得见未来。有清晰的成长通道，才有持续的动力，哪怕熬夜加班、睡行军床，也成了常态。

或许有老板会反驳：我们体量小，利润薄，连运营都吃力，哪有余钱激励团队？

但这恰恰是很多老板的盲区。

假设一位员工月薪2000，入职三个月离职，表面损失6000元，但背后的招聘、培训、管理投入可能超过15000元——如果是核心骨干，代价更甚。

所以，聪明的管理者不会在“人”上省钱。

建立合理的分配机制，与团队共享成果，员工才愿与你共渡难关。

钱只能分给，努力能改变结果的人

华为激励体系的高明，不在于砸钱，而在于真正把奋斗者放在中心位置。

给得多不算本事，给得公平才是核心。

比如华为旗下的荣耀团队，曾推行一项激励改革：奖金分配不看职级高低、不论资历深浅，全凭实际贡献说话。

规则很简单——谁离客户最近，谁创造的业绩多，谁就拿得多，上不封顶，即时兑现。

这套机制的底层逻辑是：在合规边界内，你抢回多少粮食，就分到多少果实。

哪怕刚入职的13级新人，只要能做出超预期的成绩，也能拿到23级资深员工的奖励额度。

甚至有应届生刚加入不久，就因业绩突出拿下百万奖金。

在这样的机制下，员工不需要花心思讨好上级，不必担心干了活拿不到回报。

他们唯一要做的，就是聚焦目标、全力冲锋。

反之，如果员工一边干活，一边担心奖金被拖延、承诺不兑现，就难免分心、士气低落，最终可能选择离开。

这对员工和企业来说，是双输。

好的激励制度，是把团队放在同一个赛场，规则清晰，奖励明确，让付出的人被看见，让贡献大的人被重赏。

任正非的人才观

华为的分钱体系远不止于金钱分配，而是一套融合了分利、分权、分名的多元化激励机制，其核心目标是导向奋斗、驱动战略，旨在让员工从“要我做”转变成“我要做”。

华为首先清晰界定价值创造者：企业家、知识工作者、劳动者共同创造价值。

基于此，公司将员工分为三类：

普通劳动者、一般奋斗者、奋斗者。激励政策显著向“奋斗者”倾斜，确保他们获得业界最高的收入与发展机会。

那么，华为具体是怎么操作的呢？

1、分利

获取分享制与评价分配制双轨并行：

对于成熟业务，采用获取分享制，团队奖金直接与创造的经济效益挂钩，如销售奖金包。

对于新业务、战略项目或盐碱地市场，则采用评价分配制，基于战略贡献设定基准奖金包，避免因短期无经济回报而挫伤积极性。

公司根据整体业绩生成总奖金池，再按部门绩效分配到团队，最后才落实到个人。

这种方法确保了大河有水小河满，牵引员工关注团队和公司整体目标，而非仅个人得失。

多元化报酬结构：

薪酬包包含固定底薪（基于职级宽带薪酬）、奖金、TUP（中期激励）、虚拟股（长期激励）、专项奖（战略突破）及各类补贴（艰苦、离家等），覆盖短、中、长期，满足不同场景需求。

中后台部门的奖金与所服务的前线部门的奖金包按一定比例联动，并接受满意度评价，从而迫使中后台全力支持前线，因为很多中后台部门的工资和业绩没什么关系，所以会觉得前线再怎么紧张也不管自己的事。

2、分权

华为主张让听得见炮声的人指挥作战，通过轮值CEO制度、各级委员会、事业部总裁等职位实现实质性授权。

3、分名

华为设立了丰富的荣誉体系，如覆盖80%员工的明日之星、最高荣誉金牌奖、表彰历史管理贡献的蓝血十杰等。

这些低成本的精神激励极大地满足了员工的内在追求。

薪酬涨不动，还要激励员工，怎么办？

最近这几年，大家都很难，企业经营难，员工赚钱难。

不知不觉间，企业和员工之间，似乎也多了一些矛盾。

但真正健康的企业生态，应当是彼此成就的——员工借企业平台施展才华，企业靠团队创造价值。

很多公司陷入两难：不激励，核心人才留不住；加大激励，成本压力又难以承受。

虽然中小企业资源有限，但可以借鉴华为好钢用在刀刃上的分配逻辑。

关键在于调整薪酬包结构，把资源向创造价值的关键人才倾斜。

在薪酬总额不变的前提下，通过优化内部结构，为前10%的绩优员工腾出上升空间。

具体怎么做？

首先，公司需要对原有的薪酬结构进行一次根本性调整，将员工的总薪酬包一分为三：

60%作为保障基本生活的固定工资，按月稳定发放；另外20%作为过程绩效奖金，根据季度或项目进展进行浮动激励；最后20%作为年终奖，公司效益好则池满多发，效益不佳则池浅少发。

然后，找出绩效排名前10%的顶尖员工，将他们的固定工资统一上调10%。

这新增涨薪成本并非额外支出，而是通过适度缩减全体员工的年终奖总池子来平衡。

这样，公司的总薪酬支出依然分文未增。

这样公司成功地进行了一次无声的资源优化。

在没有增加一分钱总成本的前提下，通过结构调整，巧妙地实现了“好钢用在刀刃上”，让薪酬资源向最关键的人才倾斜，从而强力驱动公司追求高绩效的文化。