企业开了很多会、统计分析了很多数据，精疲力尽之后，搞出来的预算“四不像”也“按不平”，甚至怨声载道，说预算管理没什么用。企业年度预算怎么编？不论是老板还是财务都要有个清醒的认知，否则，费了九牛二虎之力却落了个寂寞。

下面就来说一说，实践中预算怎么编的问题，书本上讲过的就不多说，直接聊实务。

第一种方法——秒编法。

“秒编法”，这个词是我突然想到的，什么意思？字面意思——一秒钟编完预算。

编制要点：把需要填制各类表格的本年数填上（包括业务、财务），次年预算在此基础上进行修正，增长或下降一定幅度就可以了。编制理由嘛，随便写几条外部环境之类的就可以，内部问题就不要说了。

适用范围：预算不与战略挂钩，也不与经营深度捆绑，只是上级要求必须编。而且怎么编、各指标要达到的预算值，上面都定好了，你必须按这个来。

优点：（1）速度快，省事。（2）能满足上级要求，你说增长多少就增长多少，不拖泥带水。

缺点：这不是真正的预算，是以预算名义“糊弄G的”。但是并不妨碍他们表扬你的预算编的“又好又快”。

第二种方法——务实法

这是最常见的预算编制方法，也就是大家通常说的“先定事，再预算”。从经营实际出发，对于看不透的外部环境、看不清的市场趋势，那就都不管，先按自己能想到且有一定概率（比如10%）能控制的事项来编制预算。

编制要点：

（1）以本年事项和数据为基础，假设外部环境不变，通过自身变革明年经营总体能达到什么样的预期。

（2）梳理次年预计可能实施的（必须有一定基础而不是自我臆想）重点产品、市场、项目，对照本年情况，按照淘汰、延续、新增分类列出其经营影响。

（3）综合整体预算和项目预算，确定各事项实施的优先级，去掉新增的“赚钱太多”或“亏损太多”项目，编制年度预算。

（4）全程需要总经理牵头，召集各业务单元持续研讨。

适用范围：适用于大多数企业。特别是：

（1）战略管理和治理能力不是那么高，对外部环境研究不够透彻的企业，那么预算管理和预算编制都务实一点；

（2）预算编制结果主要用于下达年度绩效目标任务的企业，务实是必然选择。

优点：（1）帮助企业理清楚次年的重点事项；（2）预算对于重要项目实施具有一定的指导意义；（3）对于有预算管理需求又没有想好怎么搞的企业，这种方法是一个很好的探索。

缺点：耗时较长，遇到“官僚”型总经理容易半途而废，最后潦草收尾。

第三种方法——战略法

战略编制法，实际上就是真正意义上的全面预算管理。

实施要点：

（1）企业首先要具备有力有效的战略管理，这是基础。

（2）建立适合企业自己的预算管理模型，比如预算管理到底主要管什么指标，分层分类应该怎么分。全面预算是要管全部，但不是一个指标、一套表格就全部管完。

（3）通过战略分析，修正未来3-5年战略规划。

（4）细化次年战略目标和关键战役，比如毛利率多少、推出什么产品，可量化、可实现。

（5）以销售收入预算作为起点，销售预算可以分乐观、中性、保守三种情况，但是至少要涵盖产品、渠道、时间三个维度，尽可能具有实操性，避免夸大其词没法落地，也不能妄自菲薄错失良机。

（6）销售收入预算确定后，再说资源分配的问题，生产、采购、人力、研发等，是将战略目标转化为各部门行动计划。

（7）最后才是全面预测企业的经营成果和财务状况。

适用范围：战略管理体系完善的大型企业。

优点：可以促使预算管理作用发挥到极致。

缺点：绝大部分企业做不到。

以上三种方法，都是在与各位同行交流总结出来的，很有针对性。现实中大量的情况是：本来可以“秒编”的预算，非要提升到战略高度，搞了半天连门都没摸到，最后只能“假模假样”的继续“编”（瞎编）。