来源 | 和勤人力科技

在不确定性日益增强的当下，没有企业不重视人效管理。但是很多企业和HR对人效管理存在诸多模糊认识，其中一个原因即是无法理清人效管理与几个既有业务的关系；而理不清这些关系，也就无法确定人效管理的合理定位和边界，从而在具体的管理活动进退失据。

接下来，我们就试着廓清人效管理与紧密关联的几个业务的之间的关系：

01

人效管理和编制管理的关系

很多人会将人效管理简单地理解为“减员”，通过“减员”达到降低人工成本的目的，从而实现人效提升。这种认识显然从根本上是错误的，但也反映出正确理解人效管理与编制管理之间关系的重要性。

编制管理（Head Count）是在一定的组织和技术条件下，企业达成业务目标所需要的人员数量、结构及相应管理机制。具体来说：

（1）企业会根据年度经营目标，确定相应的人员编制规模，因此，编制必然是与业务目标紧密关联的。1个亿的营收和2个亿的营收，肯定需要不同的人员规模，当然人员编制并不一定与营收规模完全线性相关。

（2）但不要忽视企业的组织和技术条件，人员编制总是在特定的组织模式和技术水平上来说的，不同的组织模式和技术水平，必然会对人员编制产生重要影响。企业采取区域事业部或产品事业部，还是直线职能制，或者企业自动化水平的高低，以及不同的技术路线，人员编制总量和人员构成都会大不相同。

（3）不仅要看到人员编制数量，诸如企业人员总量和部门、职位人数，还应当注意到人员编制的内部结构。企业的业务模式会对人员结构产生深刻影响。

（4）不可忽视的还有管理机制，主要包括，编制与审批、编制调整、弹性编制等，其中弹性编制往往与企业业务波动相关，比如根据业务目标在一定范围内调整编制，或者根据业务峰谷调整编制等。

那么，人效管理和编制是什么关系呢？

首先，企业应当有相对完善的人员编制管理体系。只有在这个基础上，才可以通过人效管理进一步驱动人效提升。很多企业缺乏基本的编制管理基础，还在拍脑袋阶段，这种情况下的人效管理大部分是在补编制管理的课。我们的建议是，企业应当首先建立扎实的编制管理机制，为人效管理提供更坚实的基础。

其次，人效管理可以为科学的编制管理提供数据和方法论支撑。编制管理有其特定的方法论，对于企业内部不同类别岗位有差异化的人员编制确定方法，比如对于生产类岗位可采用按照劳动定额定员的方法；对于中后台岗位则可以采用按岗位、按比例定员的方法；对于企业整体性的定员，可以采取趋势外推法或者人工成本总量控制的方法，等等。

在这些方法中，可以进一步采用人效方法和数据，通过人均、元均人效数据，将人员总量控制在合理规模内；还可以对具体的岗位，也引入相应的更细化的人效指标数据，进行合理的人员编制控制。

另外，无论人效管理还是编制管理，都应当以企业一定的组织和技术条件为共同基础。这一点我们还会在下面的人效管理与业务模式关系中作进一步讨论。

02

人效管理和业务模式的关系

企业业务模式会极大地影响人效管理，具体来说，不同的业务模式，会影响企业的成本结构和营收结构，因此自然会影响到人效管理。

例如，在茶饮企业中，蜜雪冰城采用加盟模式，而奈雪的茶主要采用直营模式，这两种完全不同的业务模式会直接影响到企业的人员构成和人工成本在企业总成本、营收中的占比，因此两者之间的人效分析自然也应当不同。当然，即使企业业务模式不同，从终极意义上来说，总体性的人效水平如总体的人均效能或元均效能的比较仍然有意义，这代表了不同业务模式下人效水平的差异。

除了总体性的人效水平比较，业务模式当然会更加深入地影响到人效指标体系和监控体系。因为不同的业务模式下，企业价值链也会产生巨大差异。所谓“价值链”，就是企业价值创造过程，清晰地描述企业整体运作逻辑，由美国管理学者迈克尔•波特在上世纪80年代创立。

图：价值链示意

通过“价值链”这个方法，使我们可以将人效管理深入到企业价值创造的各个细分环节之中进行分析，在总体性人效指标之外，进一步建立体现价值链各细分环节投入产出效率的人效指标，并进行更具体的监测，也就能够更准确地发现和定位问题，作更针对性的改进。

正是从这个角度看，业务模式及其所决定的价值链是企业价值创造的基本逻辑和过程，从根本上决定了企业成本结构和产出结构，进而也就决定了企业基本的投入产出效率，当然也必然包括人效。

如果站在人效角度，则必须认识到，人效必须在业务模式基础上来谈才有意义，只有在业务模式及其价值链指导下才可能深入。

很多企业人力资源部门难以进行更加深入有效的人效管理，很大程度上受制于其缺乏对企业业务模式的整体视野和对企业价值链内部构成的深入掌握，因此只能就事论事地做一些通用的人均效能、元均效能的分析，也难以进行有效地改进。

03

人效管理和人力预算的关系

人效管理不就是为了砍人力预算吗？这是很多企业的认识。这是对人效管理的巨大的误解。

人效当然会与人力预算密切相关，但其目的在于提高人力资源投入产出效率，具体到人力预算，则是要提高单位人力成本投入的产出，最常用的指标就是“元效”，即人工成本营收比或人工成本利润比、人工成本毛利比等体现资本投入产出效率的指标，也可能会选用人工成本与某种具体产出的比值——至于怎样选择，需要根据企业所处行业、业务模式或发展阶段等确定。

换言之，人力预算反映了企业为达成业务目标而确定的人工成本投入规模及其结构，而人效指标则反映了企业实际的人工成本投入产出效率。

图：两者之间的定位

因此，企业应当按照业务目标需要、基于业务模式去编制人力预算；而在人力预算编制过程中要参考人效指标水平，比如企业在确定薪酬总额的时候通常采用的“两低于”原则，就是典型的人效指标；在人力预算使用、核算时，也可以使用相应的人效指标进行人力预算使用合理性的监测，及时发现问题，予以解决。

第四条 企业工资总额管理必须遵循以下原则：（一）坚持企业工资总额与企业经济效益相联系的原则，正确处理国家、企业和职工的分配关系，在国民经济发展、企业经济效益提高的基础上保证三者利益的共同增进，兼顾效率与公平；（二）坚持企业工资总额的增长幅度低于经济效益（依据实现税利计算）增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于劳动生产率（依据不变价的人均净产值计算）增长幅度的原则；（三）贯彻按劳分配原则，把职工个人的劳动所得与其劳动成果联系起来，克服平均主义；（四）坚持工资宏观管好，微观搞活。在保障国家所有权的前提下，落实企业工资分配自主权。

——摘自劳动部、国家经济贸易委员会、国家经济体制改革委员会《全民所有制企业工资总额管理暂行规定》（1993年6月22日）

需要注意的是，企业人力预算往往需要按照预算科目、预算单元进行层层分解，在结构上更加复杂。只有与人力预算结构相匹配，人效管理才能获取相应的数据，实现人效分析监测，当然这也取决于企业人力预算和人效指标体系的完善程度。

同时，人力预算的目标往往更加复杂，而不仅仅在于当期营收、利润，比如企业为了调整人员年龄、能力结构而适当提高人力预算，支持企业各部门调整人力资源结构；再如企业在新的业务增长点培育上加大人力预算投入，如加强研发能力建设，但这种投入可能无法在当期转化为产出，也很难反映到当期的人效水平上来，但无疑这些投入又都是十分必要的。

概括来说，人力预算仍然要基于企业业务目标、业务发展需要去编制，而人效指标可以为人力预算编制提供参考；在人力预算使用中进行合理评估和监测，还要注意到人效指标无法完全体现或在短期内无法体现的方面。

04

人效管理和绩效管理的关系

将人效指标纳入到部门和岗位的考核内容中，从而让各层级管理者和员工关心人效，这是很多企业为提高人效而采用的通行做法。这种方法真的有用吗？

应当承认，纳入考核内容、引起管理者的重视，按照“考核什么就会得到什么”的基本原理，当然会起到一定效果。但是，这种效果恐怕十分有限，而且很可能会增强管理者对考核、对人效管理的反感，进一步扭曲绩效管理的本意。因为，只纳入考核，而不给出解决的思路、方法，颇有些“转移矛盾”“不教而诛”的意味。

更何况，人效结果是多种因素复杂作用的结果，绝不是仅仅纳入考核内容就可以解决的。如果这个问题如此简单，那么人效早就应该不是问题了——更何况，很多企业的绩效管理本身都面临着的巨大的困境。

从总体上说，我们不建议企业在人效管理工作中将人效指标作为考核内容。

更为重要的是，人力资源部门应当与业务部门一起找到改善企业人效的路径，同时持续监测人效水平，掌握人效改善措施的有效性，并持续推进。因此，问题的核心在于“改善人效的具体方法”，这与绩效管理的逻辑是一致的，不仅要为部门、员工设定目标，更重要的是与各层级管理者、员工一起确定达成目标的路径、所需资源、可能的问题与解决策略。

在人效改善问题上，麦肯锡提出了人效改善的TOP模型，即从技术（Technology）、组织（Organization）和流程（Process）三个方面展开。

来源：麦肯锡，激活人效，让企业在寒冬中活下去

图：TOP模型

不管怎样，人效提升一定是系统工程，而不是一个碎片化、散点式的一系列压降成本措施或者某些“简单粗暴”的考核、激励措施的随机组合。