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近期手头的两个项目都受一些不可抗力因素的影响出现了延期，但总体受控；之所以有今天这篇许久未见的文章类型，恰好是是为当前在施的ABC集团项目涉及重大的组织重组，且客户作为一个多元化的上市公司，已经决定要推行三支柱模式，故而需要对HR条线进行重组，所以就找我帮忙，准备一些培训材料给他们的HR们培训和指导，让他们的HR们能够快速进入状态，发挥HRBP的作用。

想了想，这个任务不适合也不必要长篇大论搞成那么高大上的PPT，所以就一切从简，结合多年的咨询经验以及对HR工作、三支柱的理解，加上我自己的思考和判断，整理成这个相当于给客户的HRBP们的一篇精简版的教材吧。

简单说，这篇文章说的有三点内容：一是HRBP的角色定位，二是HRBP的应知应会（应有素质与应掌握的知识技能），三是HRBP（也包括HR）所应当统计的三类九张表（指标）。

我相信，无论你是HR还是HRBP，如果你真的理解并掌握了本文所述的三点内容，不敢说一定能够让你升职加薪，但至少可以让公司领导、让业务部门对你刮目相看，提高你的话语权。

正文：

一、HRBP的角色定位：

如果把企业组织比作一个部队的话，那么HRBP就像是政委/指导员的角色！具体到企业组织，一个HRBP的角色定位应该是如下三种的合体：

1、HR技术人员：

即熟练掌握HR六模块的专业人士，通过专业赋能，提供咨询、答疑、风险规避、合理化方案提供的服务，为企业健康运行保驾护航。这一点，与律师、会计师非常相似。

需要注意的是，HR管理技术与HR管理模块从来就不是HR人员的专属，而是所有管理者和领导者的核心技能——慧眼识人、育人、用人、留人、激励与惩罚人，自古以来都是帝王将相的核心技能。从秦汉到岁唐宋元明清各朝代，从帝王到枭雄到将帅，相关的成功和失败例子不胜枚举。

作为HR技术人员的角色定位，HRBP不可离业务一线太远，否则脱离业务实际、不清楚业务如何开展，也无法实现胜任更无从谈起成为BP。

2、监督者：

代表总部对各下属机构进行合规性、一致性常态化的监督检查，确保各下属机构的HR各模块各类工作符合总部制定的标准、规则和程序，从而实现有效的过程控制。

例如招聘、薪酬、考核、员工关系、培训等，以及“五定”（定岗定责定编定薪定员）均需在总部设定的规则/框架下执行，或者在总部授权下属机构的权限范围内开展，并对违规、越权等行为进行风险提示/警示。

作监督者的角色定位，HRBP不能与业务一线走的太近——业务关系才是首位也是最重要的，私谊、私交不重要，应保持适度的距离，但更应该牢记“政治站位”，确保客观、理性、公正；与业务部门可以贴近但不可亲近，不被裹挟、不被同化，这是原则问题，请务必重视。

3、合伙人：

所谓合伙人的概念，简单通俗的理解就是风险共担、收益共享，大家取长补短并尽量形成合力的共生关系。因此，从字面意义上理解，合伙人的角色应该是对所在的下属机构提供支持、帮助、参谋的类“命运共同体”角色——取长补短并帮助下属机构解决问题、创造价值、持续改善的伙伴，而非是从总部空降下来的一个纯粹的监督者、管理者角色，也更不是甩手掌柜那样的角色。

要扮演好合伙人的角色，既要保持充分协同、充分配合、业务导向的合作状态，也要保持独立、客观、理性，在总部与下属机构之间做好衔接、协同的各项工作。

二、HRBP的应知应会：

优秀的HBBP都是相似的，归纳起来一个优秀的HRBP应该具备如下素质、掌握如下技能：

1、深刻理解业务和产品：

所在下属机构的主营业务、主营产品是什么？竞争对手是谁竞品有哪些？产品定价机制是什么？下属机构的成本费用结构由哪些科目构成？合理的比例是多少？下属机构的目标客户群体是谁？上级主管部门是谁？有哪些行业政策或监管要求？

继续深入的话，还应了解所在下属机构的业务全过程是从哪里开始、到哪里结束？上游是谁、下游是谁？

除了以上几点，HRBP还要了解下属机构在日常经营过程中的常见问题是什么？是什么原因导致的问题？从哪些方面着手可以解决？哪些自己能解决哪些需要总部提供支持帮助才能解决？

请注意，下属机构的在日常经营管理过程中所出现的问题，有些是能力不足所导致的，有些是资源不足所导致的；能力型问题有时候可通过补充资源来解决，而资源型问题有时候也能通过强化能力来解决；同样，有些问题是伪问题、有些问题是小问题、有些问题是根问题；问题的真伪、大小、核心原因，优秀的HRBP应该能识别出来并提供相应的解决方案或建议。

2、深刻理解人性：

作为管理者必须洞悉人心、洞察人性，作为从事人的工作的HR岗位，也应深刻理解人心和人性。因为许多HR的问题不是技术问题，而是人性问题，如何在合法合规、总部规则与要求允许的前提下去解决，这些都是考验HRBP道行的关键。

3、熟练掌握专业技术：

招聘模块有结构化面试，有无领导小组讨论，有背景调查，有心理测评量表等诸多成熟的理论工具和模型，这些都是必须课。

绩效模块有目标与绩效管理理论（德鲁克的管理思想与明茨伯格、卡普兰和诺顿的研究成果和方法论，还有尤里奇的三支柱），有BSC、有KPI、有KCI，还有OKR，但这些都是工具方法——绝不能为工具方法所束缚，而是目标决定方法手段，根据所面临的问题类型和复杂性、场景因素来选择适宜的工具方法。

薪酬模块，除了计时薪酬与计件制，还有标准年薪、固浮比、市场薪酬数据、分位置、任期激励、递延支付等术语；不同行业、不同序列、不同职级，所沿用的薪酬口径、薪酬结构、固浮比也各不相同，但承担薪酬模块的HR人员，至少应该了然于胸。除了薪酬，还有弹性福利或菜单式/积分制福利，但这类福利相对而言属于锦上添花的内容，很多企业当前还不具备实施的必要性和条件，故暂不展开讨论。

培训模块，核心是如何立足经营目标与管理目标，转化成为能力提升目标，因此，柯氏四维度评估模型需要掌握，培训策划、培训规划、培训计划、培训预算、培训费效比分析等基本功需要掌握。

员工关系模块是基础模块，需要充分解读劳动合同法和所在地的工资管理条例，前提是合法合规，关键是树立起风险意识与合规意识，因为这个模块潜藏着巨大的诉讼/仲裁风险，而且一旦应诉/仲裁，雇主大概率都是输，并且劳动部门天然就有倾向于员工的立场，因此，熟悉法律法规与风险是关键。

人力资源规划，这是顶层的低频刚需设计，篇幅过大在此不表。

4、积极参与业务重要会议：

参与业务会议能够让HRBP更直观的了解下属机构日常工作与常见问题，也能让HRBP能够在参会过程中，通过业务部门的会议发言和数据资料呈现（如PPT或报表）直接观察参会人员的综合能力，以及业务部门的工作任务开展情况，非常有利于HRBP全面了解业务人员的能力素质和业务部门的经营管理情况。

为避免尴尬、提高正式性和规范性，总部应通过正式的机制和程序，例如以发文或管理办法的方式明确下属机构的何种会议必须让HRBP列席、何种会议必须让HRBP发言，让HRBP能以合理、正当的理由参与到业务部门的日常经营管理工作中，为成为一个优秀的HRBP、发挥其功能定位奠定基础。

5、掌握基本的财务知识：

一个不懂四张表的HRBP不是优秀的HRBP。资产负债表、现金流量表、损益表、利润调整表是衡量企业经营管理成效的重要依据。当然，如果涉密的话，可以不向非核心人员公布，但至少销售报表、两项费用报表（销售费用、管理费用）必须向HRBP公布。

跨界融合时代已经到来，交叉学科的应用越来越广泛，HR＋财务，HR＋销售的应用越来越成熟，这就要求HR人员不仅需要掌握基本的HR专业知识和技能，更要掌握基本的财务知识和技能。

掌握基本的财务知识能够让HRBP直观的了解企业用于HR的各项成本费用得到了多少收益，这些成本费用是否合理，是否有优化空间。

6、熟悉行业法律法规与政策：

除上文所述的所有HR都必须了解的劳动合同法与各地的工资管理条例外，还有一类即各行业所适用的法律法规与政策。例如医药行业有医保政策、集采政策、国谈政策，挂网要求，还有GMP与GSP规范，以及2025年1月由国家市监总局发布的《医药企业防范商业贿赂风险合规指引》，国家卫健委于8月13日最新出炉的《医务人员职业道德准则（2025年版）》，还有涉及安健环的EHS规范等等。

行业法律法规不仅是企业高管或业务部门领导需要掌握，HRBP也同样需要熟悉，因为这关系到用人、定岗、考核、合规，与HR工作有着千丝万缕的关系。

7、跨界思维与共赢思维：

其实跨界思维与共赢思维不是只有HRBP才需要，而是所有人、所有岗位都需要，之所以放到HRBP的KSF当中，是因为这两种思维意识对HRBP会起到重要作用。例如，跟业务部门在配合的时候，如果只以HR的视角和术语来沟通，一是别人听不懂，二是会陷入本位主义的陷阱，三是增加疏离感不利于协作。

HR＋类似互联网＋，也类似业财融合与党业融合，高度概括的话其实就是HRBP需要用业务部门的视角与立场，结合HR专业知识去开展工作，并努力实现共赢——业务部门提升了业绩或解决了问题，HR发挥了应有的作用，实现了专业技术人员＋监督者＋合伙人的功能价值！

8、学习能力：

VCUA时代一切都按下了快进键，而知识更新迭代的速度也越来越快，包括HR在内的所有人都需要提高学习能力，持续不断地从信息的海洋中汲取养分，学习新知识与新技能。

例如，AI当前虽然还很初级，但大概率会在十年之内实现大规模的商用——不只是取代人，还有通过AI的助力去解放人类，让人类从低附加值工作中解脱出来，从事更加复杂、情景化因素更重或者更具创造性的工作。如果不保持良好的学习能力，我们终将会被时代所淘汰，对HRBP而言就更是如此。

学什么和怎么学是两个概念，更具体的说就是：HRBP不仅需要学习所在行业政策法规和劳动人事法律法规，还要学习新科技新技术并推动在企业里的应用，包括但不限于AI。

怎么学也很好理解，碎片化时代的学习方式可以是非课堂式、非脱产式、非正式的方式，专业媒体、专业平台、专业书籍都可以提供学习机会，虽然这种碎片化的学习并不系统，但如果积累足够多的碎片化知识，再用结构化的方式给串起来、为自己所吸收转化，也能自称体系。

9、基本的交际能力：

太内向的人不适合做HR和HRBP。一个合格的HR和HRBP不必然是交际高手，但至少应该积极主动的走出去，与高管、与业务部门定期交流，这是工作需要。更何况，人力资源做的就是与人有关的工作，不是埋头做研发做技术，如果脱离了人和人际这个场景，HR技术无法落地，HR各项工作也无从谈起。

不要求HR和HRBP成为一个社交牛人，但应该保证基本的社交频次，例如公司要求必须列席和参与的各种会议，定期与各岗位面谈、辅导，定期与高管及各部门负责人对人员的摸底和评价交流。

如果还有余力，HRBP也应该尽可能的参加业务部门组织的团建活动（除非特地避开或明确表态不需要），避免高高在上也避免自我封闭。

三、衡量组织经营管理成效的三类九张报表/指标：

衡量企业经营管理成效的常用报表，在前文中已有描述，国际公认的且成熟可靠的典型有四张表（资产负债表、现金流量表、损益表、利润调整表）。但是对HR和HRBP而言，绝大多数时候都用不到这四张表，但可以通过前置的、过程性的三类九张表来衡量一个组织的经营管理状态，大体如下：

1、人效类指标：

2、人员质量/结构类指标：

3、组织管理类指标：

结语：

国央企主题的文章基本结束，纯HR技术类的也在早年写了太多太多，不想再写了。恰好赶上这个活儿，所以也附带着形成了一篇实用性很强且通俗易懂的策略文章，希望这篇能给读者朋友们带来帮助！

HR＋或HR融合是大势所趋，各位HR们需要奋起直追呀！