来源：众恩咨询

在企业执行绩效管理时，常会面临一个棘手的问题：“是否应该进行绩效考核？”如果选择进行考核，一方面，工作量巨大且效果可能并不理想，员工可能会为了达成指标而忽视真正的工作目标；另一方面，过度的考核压力可能会导致员工的士气受损。如果不进行考核，公司可能会缺乏有效的管理手段，导致员工的工作方向难以引导，进而影响公司目标的实现。那么，如何在确保公司目标完成和避免员工士气受损之间找到平衡点？

面对绩效困境，只有认知升级，才能避免内卷成“花卷”。今天分享众恩的往期精彩好文——组织绩效管理的6大核心要点，带你找到破解困境的出路！

组织绩效管理的6个核心要点

组织绩效管理的核心有哪些？这里给大家总结了6个要点。大家可能会觉得已经跳出了绩效管理的范畴，这就对了，如果你只按教科书式的绩效管理的做法，它就会变成一个僵化和狭隘的流程，就绩效而谈绩效。

我们前面说过，绩效的目的是为了目标的达成和业绩持续增长、改进。所以我们需要跳出绩效管理的怪圈，从更高的维度去思考绩效管理，围绕增长，驱动力出一孔，持续打胜仗。

下面，我们展开来解读每一个要点。

1

从哪里找增长？（机会）

没有机会支撑的目标全是口号。那么机会从哪里来？从竞争对手、市场总空间、产品场景、自身差距、客户痛点等方面去找，瞄准客户，分析竞争对手，找自身差距，结合产品应用场景找机会。

找到机会之后，这个机会有多大？我们要做数学题，把机会数出来，从渠道、区域、终端或店铺类型、项目或客户群、产品或应用场景等方面去分析。一般我们有三个维度：客户维度、产品维度、渠道或区域维度。是否每个维度都能支撑我们目标的达成？当我们把机会都数出来，我们在定策略或资源投放时才更有针对性。

寻找增长点，我们可以通过四块田分析增长的增长点在哪里。既然目标一定要增长，那么我们的增长点在哪里？老客户挖潜、拓展新客户、开发新市场/新渠道、开发新产品、启动新的业务……

2

如何才能实现增长？（策略）

找到机会之后，下一步是定目标和策略，在这一步大家往往会很纠结，很怕定得不合理。在这里首先旗帜鲜明地说一个事实：增长目标肯定是不合理的。决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。但实现目标的策略和行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价，需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求。

策略是什么？“四两拨千斤”，“抓牛鼻子”，在资源有限的情况下找到最优解。我们总结了四个策略，给大家分享。

①客户策略：从客户端来，一切要瞄准客户的需求，如何选择、获取、保留、增加客户？同时要思考客户为什么选择或不选择我们。我们要定位价值客户、商业客户，资源投放上要有倾斜和优先级。

②产品策略：干什么事，赚什么钱，用什么产品去对准客户需求，同时要卡住竞争对手。我们要有比较优势，哪块产品能商业成功。

③增长策略：寻找增长机会点，瞄准当下和未来的增长，现在赚什么钱，未来赚什么钱。

④竞争策略：我们一定要有竞争意识，根据自己的定位而选择竞争策略，比如进攻、防御、扰敌、联盟策略等。

3

增长由谁来负责？（目标&责任）

公司的增长由谁来负责？这里给大家分享一个工具，叫责任矩阵。

明确公司持续增长的战略诉求，作为牵引点，分析关键成功要素和战略衡量指标，然后分解到各部门。基于公司整体绩效责任矩阵的分解，最后落到各个责任单元，明确各个责任单元在公司整体业绩增长中的责任目标。

通过组织绩效指标责任矩阵，实现上下对齐、左右拉通、目标互锁。

4

增长过程如何保持

不走偏？（纠偏&复盘）

增长过程中要保持不走偏，必须有纠偏和复盘的过程，保障实现增长。这里给大家分享对应的三个机制：

①复盘机制：分析成功、失败经验及教训，定期总结经验打法，战略执行优化调整。

②监控预警机制：经营数据监控，重点专题活动进展，黄、红、绿灯机制。

③会议及报告机制：“一会一报”（经营分析会议/报告），总经理办公会/AT会议，及时、准确地获取、流转经营管理信息，实现战略实施跟踪和纠偏。

5

如何衡量增长的结果

是否符合期望？（评价）

原则上进行“考”、“评”相结合，不能只有考核，不能唯KPI论，否则可能会出现人为调节绩效结果、透支未来、虚假繁荣等现象。

①考：计算KPI得分。

②评：主管述职评分，主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报，上级管理团队根据述职情况进行打分。

考评结合，不与KPI得分绝对对应，才能回归经营的本质，牵引管理者聚焦责任结果的实质，确保公司高质量、可持续增长和成长。

6

增长的结果如何应用？（动力）

价值创造决定价值分配。全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。

①价值创造（做蛋糕）：按创造的价值的一定比例，确定薪酬基数，价值分为未来价值和当前价值。

②价值评价（论功）：根据组织绩效，动态分配薪酬预算；组织绩效评价，生成全体的薪酬包；个人绩效评价，作为分配的依据。

③价值分配（行赏）：先团队，后个人；组织整体的薪酬包分解为各个团队的薪酬包，高层个人包；团队薪酬包，再分配到个人。

激励资源是挣出来的，多打粮食多分配，个体薪酬与组织效益要实现有效关联。