我们认为所有员工都是高潜力人才，但他们真的是这样吗？大多数公司报告说，他们最顶尖的3-5%的员工是HiPos，表明：

1、构成高潜力人才的标准比我们意识到的要高；

2、作为领导者，我们有责任尽一切努力识别、培养和留住我们的高潜力人才。

一、什么是高潜力人才？

从最简单的意义上讲，HiPo人才是指始终提供明显高于其角色要求的价值/产出，并且有能力和愿望做更多事情的个人，这些人在推动当今的业绩并晋升到组织的更高级别以应对未来的业务挑战方面有着良好的记录。

请记住：要留住高潜力员工，实施有效的绩效成功策略是培养他们成长的关键。

虽然你可以而且应该就成为组织中高潜力未来领导者的意义达成一致，但你可以依靠广泛的研究来确定高潜力员工的特征。

我最喜欢翰威特的3A能力模型，该模型侧重于高潜力人才的三个基本特征：能力、敏捷性和抱负。

能力：员工技能组合以及认知和情感能力的视角。

敏捷性：分析个人的适应性和变革准备度/灵活性，这是当今由技术驱动的快速发展的商业环境中的关键因素。

抱负：也可以叫着自驱力或内驱力，它评估了一个人承担越来越高知名度/责任角色的动力和愿望。

这个简单高效的模型可帮助组织围绕高潜力人才的含义建立一种通用语言。

我们的高潜力人才符合该模式的所有标准，而不仅仅是一两个方面。能力、敏捷性和抱负的独特组合使3-5%的精英员工与众不同。

二、如何识别高潜力人才？

有多种方法可以识别HiPo人才，让我们探讨几种流行的方法以及一些在制定高潜力策略时需要避免的陷阱。

1、组织人才盘点

识别高潜力人才的最普遍和最容易接近的方法之一是通过正式的组织人才评估流程，这个过程通常由你的人力资源/人才发展团队和你的业务领导者合作管理。

许多组织每年都会进行组织人才审查。你需要弄清楚什么最适合你的公司，但我的建议是定期进行人才对话（至少每季度一次），以补充你的年度流程。

设计良好的人才审核流程将涉及完成技能差距分析，旨在帮助你的组织回答几个关键问题：

①贵组织的人才需求是什么：我们需要完成哪些关键工作？

我们的员工是否具备这项工作所需的能力和技能？我们有哪些差距？你需要“外招”人才来填补或提高员工的技能吗？

②谁是我们的高绩效员工？谁具有领导潜力在我们组织内做更多的事情？他们多久能准备好迎接新的机会？

③对于关键职位（包括所有领导职位），如果现任领导人空缺该职位，谁可以接替现任者并接替他们的职位？他们多久能准备好进入这个角色？

④对于关键人才，他们离开组织的风险水平如何？

⑤我们的角色中是否有合适的人才？如果不是，我们如何重新定位高潜力人才，为我们的组织提供最大的价值？

你可以采用多种方法来制定人才评估流程，但是，组织使用的最突出的工具之一是9宫格人才评估方法。这使HR和领导层能够根据同事的绩效和潜力对他们进行评分，高绩效、高潜力的人才将成为我们继任计划的关键人才，以发展、指导和赞助。

2、关键技能评估

评估高潜力人才的另一种常见方法是通过关键技能评估，这些评估旨在让你的组织了解你目前拥有哪些技能、未来成功需要哪些技能，以及从人才角度来看你有哪些差距。更深入地了解整体人才库有助于你识别高潜力的领导人才，他们具备带领组织走向未来所需的技能。

一种简单的方法是使用调查工具来收集员工和经理的评估，了解员工的学科专业知识与公司未来的关键技能需求（或能力）的关系。

人才市场等工具使员工能够评估他们的个人优势并确定他们的发展机会。

如果你没有能力在内部完成这项工作，像Deloitte这样的咨询服务提供劳动力评估方法，帮助你评估人才并获得洞察力，以指导你的业务战略方向。

理想情况下，你应该在雇用一个人之前完成就业测试，并随着时间的推移迭代完成关键技能评估。你的员工的能力和技能从来都不是一成不变的，持续评估有助于确保你准确贬值当前的人才库。

3、避免常见陷阱

识别HiPo人才可能是最困难的人才之一，但同样也是员工领导者面临的最重要的任务之一。

作为领导者，我们自然会变得高度投入，并高度保护我们有幸领导的人。但是，识别高潜力人才需要我们抛开偏见，以批判的眼光客观地看待我们的人才。

确保你真正识别HiPo人才的最佳方法之一是反思领导者在识别潜力时面临的常见陷阱。

4、缺乏对高潜力的明确定义

如果你没有就组织中高潜力的含义达成一致并正确传达的定义，那么在HiPo领域就很难取得进展。

除此之外，如果同事不了解领导层在晋升和潜力方面寻找什么，他们就很难在内部调动。

确保所有同事和领导者都了解你如何定义潜力，可以释放人才流动，并确保你的顶尖人才以正确的方式发展，为下一个机会做好准备。

无论是A3模型，还是你的公司喜欢的不同模型，你都必须让你的员工和领导者透明地了解你的组织对未来领导者的重视和期望。彻底传达的定义

5、混淆高绩效和高潜力

绩效和潜力之间的联系值得双击。虽然高潜力和高绩效之间存在正相关，但反之则不然：高绩效与自动成为高潜力无关。

领导者在识别潜力时面临的最常见缺点之一是错误地认为当前职位的绩效等同于在更高级的管理职位上做更多事情并取得成功的潜力。

这就是确保你的同事展示成为HiPo的所有组成部分（能力、敏捷性、抱负等）变得非常重要的地方。

6、俯瞰抱负

作为领导者，我们经常看到他人的潜力。如果这种潜力与个人的愿望不匹配，就无法实现。

一个简单的例子是管理职位。无论某人的潜力如何，一些员工就是对担任人员领导角色不感兴趣。

我经常在技术领域看到这种情况，当领导者将他们的顶级技术人员推向领导职位时。如果这不是员工的愿望，那么成为一名高绩效的技术专家永远不会等同于成为一名伟大的领导者。

那么你怎么知道一个人的愿望是什么呢？简单来说-问他们。一旦你知道了，你就可以使用以下工具来帮助培养他们实现他们的抱负。

三、如何培养高潜力人才？

1、个人发展计划（IDP）

个人发展计划，通常称为IDP，是团队成员和他们的经理之间合作创建的文件，为实现团队成员的短期和长期职业目标提供了路线图。

IDP是一种工具，可让你的高潜力人才与他们的领导者合作，以正式确定快速发展他们的知识、技能和能力的方法。

理想情况下，你组织中所有已确定的HiPo都应该有一个行动IDP，以帮助他们在机会领域工作并将他们的优势发挥到新的高度。

2、指导

指导、辅导和网络等社交学习在高潜力员工的发展中起着重要作用。

尤其是导师制，可以帮助确保你最优秀、最聪明的未来人才得到更高级领导者的积极培养。

这有助于确保你的领导者向下一波人才传授关键知识、技能、反馈和建议。

3、延伸任务

作为成人学习者，体验式学习对于我们的成长和发展至关重要。延伸作业、工作见习和其他基于经验的学习对于你的HiPo发展至关重要，此外，你为什么不想将你最优秀和最聪明的人放在他们可以发光的地方呢？

延伸任务让你的高潜力人才能够成长和发展自己，同时为你的组织的成功做出贡献。

4、高潜力领导力发展计划

最后，如果你拥有支持这些类型计划的基础设施，HiPo“新兴领导者”或“领导力发展”类型的计划可能会非常有益。

基于群组的计划使你的HiPo能够一起学习并在整个组织中创建其他未来领导者的网络。

如果做得好，这些类型的体验可以快速创建领导梯队，同时推动顶尖人才的参与和留住人才。

最后一个考虑因素是，你应该对高潜力同事如何看待他们保持透明。

虽然两种方式都有争论，但我的偏好是尽可能透明。让员工知道你将他们视为关键人才是帮助他们了解他们受到赞赏以及你看到他们现在和未来都非常成功的好方法。

这有助于提高留存率，只要你继续兑现承诺并让他们了解自己的职业道路和新的角色机会。这有助于提高标准并建立一种公司文化，让所有员工都知道如何提升到更高的水平，并有权发展自己以达到目标。