在人才项目中，企业经常会使用人才测评工具对人才进行考核。尽管现在的人才测评层出不穷，大有乱花渐欲迷人眼之势，但如果对各种测评稍微深究一下，我们会发现这些测评都是在试图解决一个基本问题：如何测量人与人之间的差异性。

提到差异性，科学家尤其是心理学家们认为：个人层面的差异性，主要体现在人格（personality）和智力（intelligence）两个方面。

掌握了以上两个基本点，我们就拥有了一双“慧眼”，可以很清楚地看到，绝大多数的人才测评工具都是在测量被试的人格或智力（也有人称之为能力）的特性。

人才测评工具的根本价值，在于有效配置人才资源，充分发挥或发展个人和组织的价值。围绕这一根本价值，结合组织的具体使用场景，测评工具有如下几种价值：

另外，在个人的职业规划、专业选择、配偶选择方面，也可以使用测评工具来提升准确性，但也是上述主要价值的变式。

七种能力素质测评工具

引入的7种能力素质测评工具：

着重介绍了行为面试，心理测评，评价中心技术，潜力评价等手段。而简历和档案的审核、笔试面试以及背景调查是作为HR的必备基本功。

一、简历/档案审核

审核档案时需要着重记录员工在整个生命周期中的主要情况，包括个人信息、教育背景、从业经历、项目经历、职业形象、身体素质甄选评价、价值观评价等，如果档案较完整，应包括项目经验、特殊经验和业绩经验等。

关于任职的经验，包括但不限于任职背景、任职期限、在职期间的职业敬业度研究以及员工行为的大数据等，都有过往的培训记录，这些记录涵盖了知识、技能和轮岗等方面、导师和各种培养记录及最后的考核结果，包括成绩，价值观，专项面谈，突出贡献，主要奖惩。

另外，还需要对福利，过去的报酬，荣誉和职务进行记录，同时也要对退职的信息进行记录，其中包括有无被撤职，解聘和待岗的经历。

二、笔试

笔试主要是对常识和专业知识的测试，但它只是一个测试方式，除了对常识和专业知识的测试外，还涉及到智商的评估。

智商在最底层属冰山下素质一部分，比如公务员行政能力测验其实以测智商为主。有时企业测评也会参考类似笔试的形式，其内容可能包括判断、逻辑推理、图形空间、思维和数据计算等，这些都是反映一个人智商高低的指标。

三、面试

访谈主要是通过考察考生以往的行为、事实和真实经历来了解其人格特质。面试提问可根据公司的策略进行，如，问考生对对应行业，政策，竞争对手，相似商业模式等知识掌握程度；本文以企业文化为背景设计了若干与审视企业文化有关的采访话题；基于价值观，了解候选人的价值观是否符合企业的要求；基于本岗位，针对具体岗位设计问题；以胜任力为依据来检验应聘者是否有胜任本职位要求的技能。

通常，面试可以分成结构化、半结构化、行为描述面试和全面结构化面试。用得较多的是半结构化面试，其中一部分问题是岗位或层级通用的问题，同时还有几个问题由面试当场的HR、用人部门主管以及公司领导根据对候选人的判断进行提问，结构化与半结构化之间的差别是话题是固定不变，范式清晰，或是随机应变。

在采访中很容易进入误区，比如采访现场本身也是个推销的过程，应聘者都想向商家推销自己，而无论他是不是真心想推销这家公司，首先，我们期望企业能够雇佣他，这样他就能从众多的offer中挑选出最合适的一个。

从企业的视角看，面试不仅仅是一个面试，更是一个营销的环节。

HR的使命就是要给应聘者在业务上、岗位上提供营销机会，让其优先选择合适的业务，从而让HR更容易把握定位。

当想了解候选人的学习能力强不强时，如果直接问候选人对自己学习能力的评价，没有人会说不好，候选人都会说自己学习能力很好，并举例说明曾经如何学习过。

此时有必要采用行为面试法进行面试，具体而言，可询问考生过去是否有哪些情景或者事件能证明自己的学习能力并使其对当时事物的来龙去脉有一个全面的介绍、所做的事，所达到的效果和对这些事的思考方式，这类答案可以证明考生的学习能力，而非只听从考生自我评价。

结构化面试包括了工作分析、胜任力素质模型等若干评价要素。无论是笔试还是面试，形式不同，但测评的内容相对全面，测评的目的是评估候选人的胜任力，包括任职资格和素质。

事实上，许多测评工具已具备了综合性的功能，笔试、面试也不例外。例如，在面试时，可以考察一个人的潜在素质，如人际关系能力、综合分析能力、情绪管理能力、动机和人格特质。

同时还可对考生以往履历是否称职、专业知识是否精通等进行考核。

结构化面试评价要素及权重

结构化面试不仅表现在将试题结构化，而且表现在将被评人员，被评标准和被评方法结构化。

每个企业里哪个单位面试流程结构化最好？目前是各大央企，比如国网、中石油等企业。为什么他们几乎是100%结构化，甚至把整个招聘环节都交给外部专业咨询公司来做呢？除规避监管外，更由于其招工数量确实过大，招工职位同质性很高，若在A地使用某一招工方法与流程，然而,B地方采用了不同的策略和流程，这导致整个集团难以维持公正，同时也带来了许多关于廉洁和合规性的问题。

特别是近两年就业形势不佳，应届毕业生就业形势也很不理想，所以倍受瞩目的央企国企招聘流程已显得十分合规和严格，其结构化程度最高。

结构化具有一致性，公平性，规范性等优点。

当然，对中小企业而言，为避免结构化面试太死板，也可采取半结构化面试。

结构化面试的特点

结构化面试通常涵盖了七个主要的问题类别，包括背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题以及行为性问题。

一、背景性提问多数HR面试中常提出的提问都以背景性提问为主，且一般都较为笼统，目的性、针对性不强。那么如何提出问题既不显得单调又能够获取所需信息呢？以某个央企三级单位的首席专家选拔为例，这个职位的首要条件是专业技术要非常强，这是基本要求，在候选人都具备基本专业技术基础的情况下，评委会更倾向于选择不仅专业技术强，而且在集团层面有一定影响力、知名度、人脉、资源和背景的候选人。

那么在挑选晚辈培养成为将来首席专家的过程中，怎样评价与挑选既有专业能力，又有交际能力？这个问题在背景性问题中是值得深入思考的；知识性问题通常涉及评价候选人对特定领域知识的掌握情况。

比如在人力资源方面，可向考生提出人力资源六大模块的认识、有无相关工作经验等问题，请考生介绍这六大模块所包含的知识；思维性问题则旨在了解候选人的思考方式、态度和观点，以及其总结反思和问题解决能力，涉及到对待问题的态度、对事物本质的探寻能力等方面；

经验性问题主要关注候选人的过去工作经历和经验，询问他们曾经做过的事情以及如何完成的；情景性问题一般应用于人才评价中心或者角色扮演等领域，它通过对真实工作情景中出现的困难或者挑战进行模拟，考查应聘者的应对与操作能力；

压力性问题主要被应用于评定候选者的情感稳定和情感管理技巧；行为性问题主要通过候选人过去的真实经历和行为来判断，例如过去做过的事情等。

结构化面试七大经典问题类别

四、心理测试

心理评估工具包括了九型人格、MBTI、DISC、情绪稳定性测试、大五人格、卡特的16种人格以及霍兰德的职业倾向测试。

这些手段借助于一系列问题或理论评估个体的心理特征、行为倾向和职业兴趣，以帮助个体更加深入地了解自己和指导职业发展。

霍兰德的职业性向测试被广泛认为是一种有效的职业评估工具，它通过一系列的问题来评定一个人的职业倾向和性格特质。根据测评结果，个体可以被归类为社会型、企业型、常规型、实际型、调研型和艺术型等不同类型。

社会型的人通常善于人际交往，适合从事需要与人打交道的工作，如教师、咨询顾问、公关专员等；企业型的人倾向于追求权力和影响力，适合具有领导权威性质的职位；常规型者偏严谨规范工作环境，宜从事会计和秘书工作；

实际型的人喜欢动手操作，适合从事技术性、实践性的工作，如程序员、技能工人等；调研型者爱思考爱分析，适于做科研，医生及其他需深入思考之职业；艺术型的人具有创造性和想象力，适合从事艺术创作、表演等工作。

每一种人格类型各有自己特有的长处与短处，任何人格类型均不可能完美无缺。选择适合自己性格特点的职业有助于个体更好地发挥潜力，取得职业成功。

大五人格被认为是一套科学且规范的人格评估工具，它通过对个体在五个不同维度上的特性进行评估，这五个维度分别是：宜人性、尽责性和外向性、神经质与开放性，用大五人格来衡量有助于我们对个体行为特质与个性有更加明确的认识。

优势是它的经典性，实用性与耐用性使得它被广泛地应用于招聘，职业规划，人才盘点与后备人才选拔中。

但大五人格亦有缺陷，如不能覆盖各种可能人格类型、有些时候指引性会稍有欠缺。

从应用的角度来看，霍兰德的职业性向测评也许更切合实际，因为它需要面向具体的职位或者工种的招聘；相比之下，大五人格更适合进行个体性格特质的分析，能够提供更深入的了解。

大五人格对于人的特质进行了全面的分析，包括神经质（或情绪的稳定性）、外向性（或内向性）、开放性、宜人性（或随和性）和尽责性，这些特征分别代表着个体不同层面上的趋向与表现。

首先是神经质，它反映了一个人情绪是否稳定；然后才有外向性，也就是个人在交往、人际交往中所表现出来的趋向，相对于外向性而言；开放性代表了个体的开放好奇程度，以及对新事物的接受程度，与之相反的是封闭性和保守性；宜人性则强调个体的包容性和随和性，反映了其对他人的关心和尊重；而尽责性则代表个体的自律性和自信性，以及对任务完成的责任感。

这五个方面并没有绝对的好与坏之分，而是适合不同职位和工作环境的不同特质。譬如，对宜人性评分高者来说，有些岗位也许并不合适，如高层领导，医生或者将军，这是因为他们要求领导风格更加硬朗，过分随和性与包容性，会对其工作表现造成影响。

MBTI把人格划分为外向还是内向、感受还是直觉、思维还是情绪、判断还是知觉4种喜好。

每个人在这四种类型中都会有所偏向，例如，E和I是两种不同的类型，假设有100分，那么100分的E、80分的E、60分的E都是E，但各有差别。MBTI的优势在于它能够展示一个人的倾向性，但其劣势在于存在一定的主观性。人们很难完全了解自己，特别是在工作结束后，由于工作环境的变化，他们的行为模式可能会发生变化，而这些评估通常是基于日常行为来推断性格的，但是，行为的表演性与从众性契合了社会的需要，从社会学的角度讲，这种理论叫做角色分工理论，意即每一个人都要扮演一定的社会角色，就如同演员。评价中，人容易把社会场景下的角色行为看成是对自我的感知，从而自评所产生的主观性也就产生了某种偏差。此外，每个人不是绝对的A或者B，而是在这两者之间的一个过渡地带。因此，虽然MBTI在职业规划时可能有参考价值，但在企业中正式选人时，其应用不如大五人格和霍兰德职业倾向测试。

DISC也是一个比较好的工具。

D型人是主动型、支配型。在测评高管和管理者时，最好选择D型人，他们是主导型、驱动型、争强好胜、比较强势、比较霸道的。

最后的工具为A型人格和B型人格的研究较少。先向我们介绍这一工具的来龙去脉,1959年美国旧金山两名心脏病专家曾报告其研究结果，其要点为A型人格和冠心病有很强烈的联系。

他们是怎么发现这一点的呢？他们诊所以心血管疾病为主，修理患者候诊室沙发、椅子的人对两名医生说，沙发、椅子前缘部位受损严重，由于门诊以接待心血管病患者为主，表明这些患者候诊是坐椅子最前端，并不是向后。

这一现象使医生们产生一种疑虑，即这些心脏病患者在行为上可能有一定的规律和效果。于是，他们开始了这项研究。

研究的结论是，坐在椅子前沿的这种行为背后反映了一类人的特质，即A型人格。A型人格有许多特点，这些特点使他们更容易患上心血管疾病。

A型人有六种基本特征：

（1）目标动机强，持续时间长；

（2）到处都是一种内在倾向，力求完美；

（3）强烈持久的追求赞誉，不断进取的愿望；

（4）连续参与许多事务并向极限压力发起挑战；

（5）习惯突击执行任务；

（6）常常刻意使心理和生理上保持警觉。

综合来看,A型人格主要展现了两个核心的心理和行为特点：对时间的过度关注和对竞争的过度追求。与A型对应的人格是B型。

B型人格则恰恰相反，它舒缓、擅长自我调节、能享受休闲。A型人总是处于竞争和焦虑状态，对身体健康不利。

而一些大厂招收应届生时，则重视具有拼搏特质者，使用此工具及相似测评工具进行甄别，若测得为A型者，表明自己是个自主自驱而又闲不住的个体，这种个体比较契合企业奋斗的环境文化与价值观氛围。

五、评价中心技术

评价中心技术并不是指某一种测评工具类型，而是一种测评组合形式，它结合了结构化面试、情景模拟（比如没有领导小组讨论，公文筐测验，管理游戏等等）、智力测验和心理学测评等多种形式。其特点是具有高信效度、测评形式灵活、费用较高，并且对测评师的要求也较高。

评价中心技术用法

基于评价中心技术建议采用综合素质测评公务员行政能力测验是以智商为主进行综合素质测评；情景模拟通常测评处理复杂问题的能力；无领导小组讨论测试的是影响力、人际关系能力、临场应变和语言表达等；管理风格测评主要评估管理者的风格和倾向；360度测评则是通过上下左右多方面的评价和反馈来全面了解一个人；述职演讲通过行为评价的方式，对过往的履历和底层素质进行全面评价；个性测验通常是纸笔测验，测评综合素质得分，如分析、理解和计算等能力；公文筐测验模拟工作过程中常见的管理命题，通过公文框的形式进行处理和批示。这种测评方式能够真实反映被测者在实际工作中的应对能力和处理问题的水平；角色扮演和情景模拟需要进行定制化设计，在设计过程中，首先要提炼公司中经常出现的难题和棘手问题。例如，有的单位横向协同出现了问题、有的单位本位主义、官僚主义严重、或对制度流程、规章制度认识不足等，通过将管理问题后面的小题提炼出来，设计成题，供考生回答，角色扮演或者现场加工。情景模拟可以让候选人面对实际场景，记录下他们的思考方式和处理方法，从而评估他们的问题解决能力。

管理风格测评通常用于评估管理者是专家型、民主型还是自由放任型的。进行这些测评主要是为了评估管理者的风格与员工队伍之间的匹配性。

管理风格测试题目

六、背景调查

背景调查就是在雇佣关系存在的前提下，运用正当的调查途径和调查方法了解应聘者的个人基本情况，既往工作背景，胜任情况和工作表现等，从而对被调查者形成一个全面的评估。

背调的方式大致分为两类，一是拥有企业HR独立进行的独立背调方式，二是第三方专业背调公司进行的第三方背调方式。

背调受访对象有HR,前任上级主管领导，前任部门同事等等，对于每一类人我们都能对受访者进行多方面的考察。

背景调查-受访对象

七、潜力评价

最后是潜力测评，许多单位非常重视后备储备人才的潜力测评。测评时通常使用的工具为量表法，量表法把全部品质分解为不同层次、不同行为，请评委依据行为给考生打分。

例如，华为将学习能力，也称为潜力，分解成四个方面：思维敏锐力、人际敏锐力、变革敏锐力和结果敏锐力，每个维度分为1-5五个等级，不同级别对应着不同分数与行为化描述，考生需述职与证明，评委根据这几点来衡量。、

华为潜力模型评价量表