临近年底，大家也都在准备述职报告，今天给大家分享任正非的述职报告，并从任正非的述职报告看华为如何设计年终述职，希望对大家的人力资源管理体系建设有所帮助。不管是行业的冬天，还是经济的低潮，都是改变竞争格局的机会。这个时候不是慷慨激扬就能解决问题，而是要静水潜流，沉下心来做管理。

一、关于任正非的述职报告

2001-2002年，是华为历史上最艰难的时期，在这个阶段，任正非看到的是建设，而不是破坏，看到的是无生命的管理系统对华为长期发展的重要性。

华为确立了用三年时间达到业界人均效率最高水平的目标。并全面推行如下管理举措：

• 推动以满足客户需求为导向的流程化组织设计与改革；
• 启动以责任结果为导向的考核机制，明确华为基于贡献的待遇体系；
• 加强对责任结果好的、并有培养前途的干部的任职资格考核，关键事件过程的行为考核；推进全球统一的财经体系建设。

（一）华为公司2003年经营及预算目标完成情况

2004年3月22日述职：2003年华为公司取得了不错的业绩，我们的销售订货额比去年增长了42%。这个成绩来之不易，它是在公司连续五年没有新的增长点的严峻条件下取得的，是世界各地的华为全体干部员工共同努力的结果，是大家奋力拼搏的结果。推荐阅读：华为是怎么做组织干部人才述职的？

下面我谨代表华为公司领导集体就2003年预算目标完成情况，以及2004年的指导思想、预算目标和关键措施，向各位述职。并请求2004年继续在现在的位置上，再工作一年。请大家审议。

我的述职报告分为以下几个部分：

1、2003年的回顾

2、2004年的指导思想与目标

3、2004年的措施与重点工作

（二）2003年的回顾

1、2003年公司经营与变革的指导思想

2003年中，我们在公司的各项经营和变革工作中，自始至终坚持了下述指导思想。

• 坚持均衡的发展思想，合理把握解决各种矛盾的灰度。
• 按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设；对流程、结构和人员实行一定程度的精简。
• 建立健全各责任中心的成本、利润和资产的核算体系；在加强各级干部员工责任结果导向考核的同时，强调公司高级领导对公司长远发展的考核。
• 坚持提高人均效率；同时，从不断关注人均效率逐渐走向关注劳务投入与公司产出效率之间的合理比例。
• 在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。

2、竞争战略与措施

2003年在没有新的市场增长点的情况下，我们的经营思路没有出现混乱，在竞争战略与措施方面，一方面坚持了公司一贯的战略方针，另一方面积极地寻求支撑未来增长的新的战略方向。

我们主要的战略和措施是：

1）确保现有主要业务领域研发和市场的投入强度，防止公司在主要业务领域犯机会主义错误。

2）关注客户需求，改善与国际、国内主流运营商的战略合作与客户关系，扩大和巩固我司在全球重点地区市场中的地位，为3G市场的启动做好充分准备。

3）加强与国际主要友商的沟通与合作，逐步实现优势互补，分工合作，改善关系，减少对抗，共同度过困难时期。

4）改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和竞争优势

3、内部运作与业务变革

2003年由于没有新的增长点，使公司的收入增长和利润增长面临很大的压力。为此，我们在内部运作与业务变革方面采取了下述主要措施：

• 1）稳步地推进产品线组织改革，为端到端的IPD流程变革建立组织保证，使产品线成为利润中心，使经营决策重心下移。
• 2）进一步完善IRB和C-Marketing的组织体系，从组织上落实和平衡当期盈利与长远发展的责任。
• 3）通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。
• 4）加强了计划与预算的管理，加强了审计与监控体系的建设，初步使我们的计划与预算具有弹性，开始形成自我约束与自我调整的机制。
• 5）加强成本控制和费用控制，拧毛巾，挤水分，增收节支。2003年公司可比采购成本较上年有较大幅度下降；期间费用率较上年下降了10pct。
• 6）加强了信息安全系统建设，保护了公司的劳动成果，稳定了队伍。
• 7）坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。2003年，公司的人均销售收入达到110万元，比上年提高34.3%。
• 8）逐步制定透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。2003年制定和通过了国内营销部、渠道管理部和产品线的奖金方案，调动了员工的积极性。

上述战略和内部运作措施的落实，对2003年公司绩效的取得发挥了关键作用。

4、2003年公司的财务绩效：略。

（三）2004年的指导思想与目标

1、2004年和未来几年的形势（略）

2、2004年经营和管理的指导思想在上述形势下

公司2004年经营和管理的指导思想是：

1）继续坚持均衡发展的思想，贯彻落实《2003-2005年管理工作要点》。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。

2）坚持按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设。在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。

3）调整商业模式，从过去的高速增长、强调规模，向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调规模与效益并重的模式转变。

4）推行数字化管理，不断提高人均效率，在未来五年时间里使人均效率达到业界大公司的平均水平，带动公司整体竞争力和效益的全面提升。继续全面深入地推行责任结果导向的考核制度，加强现场管理，细化和不断完善各责任中心的成本、利润和资产的核算体系。进一步调动员工的积极性，释放公司的潜能。

5）加强公司的产品组合与业务组合管理，稳步地推进相关多元化，探索资本运营等更灵活的方式，复制我司的市场、技术和管理优势，缩短进入新领域时间，获取更大的协同效应。

（四）2004年的措施与重点工作

1、业务方面

1）继续加大战略新增长点的投入强度；加大海外地区市场和国际运营商的突破。

2）进一步完善产品线的运作，降低经营决策重心。完善营销委员会、IRB和C-Marketing的运作体系，承担起关注客户需求与公司未来发展的责任。

3）分离多元化和新领域的经营，充分授权和加强考核与激励，促使其积极探索适合新领域发展的盈利模式。

2、组织与人力资源方面

1）贯彻干部大会通过的各项管理制度，将“人才四象限”框架具体化为人力资源政策，人力资源激励政策要加大对海外一线、海外艰苦地区和和海外新市场突破的奖励，倡导艰苦奋斗的文化。

2）继续完善中高层领导个人绩效承诺PBC制度，并逐层向下分解落实。推行数字化管理，加强各级各类岗位的现场管理和基线管理。

3）减少组织层次，扩大管理跨度，降低非生产人员比例。在机关率先实行优先使用低成本员工进入新岗位的政策。

4）建立与管理岗位相均衡的专家发展通道和激励体系。

5）建立干部新陈代谢体系，促进干部向国际化、职业化转变。优先选拔在海外一线和艰苦地区工作成绩突出的员工。

3、财务和内部控制方面

1）继续推进全球四统一的帐务平台建设，夯实核算基础，力求在2-3年内达到业界帐务管理水平。加快海外财务服务网点建设，加大对海外一线的服务力度。

2）加强审计及内控体系建设，通过内控体系向海外地区部延伸管理，逐步形成公司审计、财务监控、业务稽核三级监控体系，有效控制公司业务运作风险。

3）建立弹性的计划与预算机制，推动以相对值为考核杠杆的滚动预算模式，逐步在各责任中心实现自我约束与自我调整的预算责任体系。

4）加快财务国际化的开放步伐，加强财经干部的培养与甄选。在不断规范的基础上，逐步开放中、高层管理岗位，吸收国际化人才，以适应公司未来发展的需要。

5）进一步加强信息安全体系建设，保护公司的知识产权。

未来五年，是华为公司重大转折的五年。我们将在这五年内把我们公司建设成为最具有综合竞争力的、管理最有序与高效的、被客户信任的伙伴式关系群体。这个集体在长期持续增长上具有巨大潜力，在短期经营增长速度与效益上成为业界最佳，一个生机勃勃，敢于奋斗，不怕艰难困苦，奋发有为的组织。

二、华为如何开展述职

华为对于中高层的绩效管理是通过述职和KPI考核来完成的，即采用述职的方式，全面检查年度的工作情况，并对下一年度的KPI做出新的计划，同时阐述本部门达成KPI的措施与策略。

华为通过这种方法将公司的战略目标分解成各部门可直接行动的纲领，为各部门分解和监督工作提供了依据；述职报告结果直接作用于中高层，这提高了中高层人员的责任意识，鞭策其更加努力开展工作。

（一）华为中高层述职方式述职模型以及述职内容

1、述职方式

华为的述职方式是逐级向上的，且多为中期述职。通常公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向部门正职述职，由此，形成了一个层层负责的述职机制。在述职日程上，从每季度的第一个月中旬开始，这有利于公司绩效考核、定期审视和评估当下绩效，以及时进行改进。

2、述职模型

华为的战略要实现长期目标与短期目标之间、财务目标与非财务目标之间、结果与过程之间的平衡。华为将公司战略分解为客户、财务、内部流程、学习与成长，并依据这四方面的内容制作综合平衡计分卡，具体内容详见表。

表：综合平衡计分卡

3、述职内容

述职人员陈述述职年度的业务规划、预算指标和KPI指标的实际完成情况，并与年初制定的年度业务规划、预算指标和KPI指标进行对比，就完成程进行分析，找出差距；预测下一年度的各项任务、指标，并且提交具体的实施方案，以及需要的资源支持，做出承诺。

华为中高层管理者的具体述职内容体现在以下8个方面：

1）目标完成情况:目标完成情况即本期业务完成情况，主要针对各项指标，按照最主要、主要、次要的顺序列出自己的不足和成绩，并且分析出现这种结果的原因。

2）外部环境分析:外部环境分析即比较客户、竞争对手和自己的地位、差异、潜力与策略，机会；关注影响公司、部门KPI指标的环境因素、市场因素；以及业界最佳基准，这些都需要准确的数据来说明。

3）KPI实现程度:KPI实现程度即报告近几期KPI完成情况，并进行对比，同时，报告述职年度的KPI完成情况，分析目标与实际完成情况之间的差距，并找出原因。

4）提升核心竞争力的措施:提升核心竞争力的措施即完成KPI指标能力和增强管理潜力的措施。本部门在完成绩效指标的推进过程中，对即将采取的措施进行计划，预测实施效果。

5）客户满意度分析:客户满意度分析即客户与内部客户的满意度，要有准确的数据，并分析满意与否的原因，制定相应措施。

6）学习与成长:检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况，提出和检查提高员工技能的计划、具体措施和效果，报告和分析组织氛围指数。

7）预算与KPI承诺:根据公司战略目标、往期计划及指标完成情况，结合公司面临的国内、国外形势对下一期业务目标和KPI指标，提出挑战目标，并且做出承诺。

8）反馈意见:在目标实施过程中将必要的人、财、物以及技术等各方面资源列示出来，便于公司协调，及时调配。

华为的中高层述职，结合KPI考核，考核制度均衡、有效，且注意到过程的控制与管理。绩效管理呈闭环模式，形成一种自我激励、自我约束的机制，从而不断提升公司的核心竞争力。

（二）华为设计年度述职的实例借鉴

企业管理，核心在于对中高层及骨干的有效管理。普通员工难道不重要吗？这里不做讨论，各人有自己不同的理解方式。

在项目服务过程中发现，不少企业的年终述职比政府工作报告的含水量还高，读起来感觉已世界大同，但细究起来，没有几句话是有用的。那么，华为在2000年前后规模还相对较小的时候，怎么做中高层的年度述职呢？

1、述职目的

先搞清楚述职的目的是什么。华为主要立足于以下三个目的：

① 强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。

② 深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。

③ 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。

其目的并不是通过述职打个分、给个绩效结论就结束。持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本，也就是说，通过一次述职，能看到管理的螺旋提升。推荐阅读：人力资源“任职资格的通道”应该怎么做，值得借鉴！

2、述职原则

华为的年终述职遵循三个原则：

① 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

② 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。

③ 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。

这里面容易被忽略的两个关键词：强调数据讲话、面向未来绩效。而这两个思维在企业绩效管理过程中非常重要。

3、述职内容

有哪些述职内容呢？包含两个部分：

• 一是绩效考核：

① 年度初承诺目标或KPI指标，如组织增幅、人均创利、成本控制。

② 本期工作中遇到的问题及改进策略。

③ 直接上级要求汇报的其它工作。

• 二是任职资格：

① 绩效要求：近几年绩效考核连续成绩、年度工作目标达成度、年度工作目标完成效果。

② 管理行为：华为有针对三、四、五级的管理干部建立任职资格行为标准，并对管理工作领域工作活动的成功行为有做解读，据此对应。

③ 管理绩效：组织在流程中的运作效果；与组织的可持续发展相关的工作进展情况；其它反应组织核心竞争力的指标。

④ 必备知识：包括两部分内容：专业技术、 管理实务。

⑤ 品德要求：诚实正直（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致）；廉洁奉公（一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作）。

⑥ 素质要求：业务（系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律）；管理（献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性）；协调（原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神）；改进（培养人才，自我批判）。

⑦ 经验要求：比如四级管理者，要具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。

似乎任职资格的内容和要求比工作绩效内容还多！推荐阅读：华为的“任职资格体系”参考指标有哪些？什么样的体系是适合的？

4、述职流程

年终述职流程如下：

流程说明：

1)下发年度述职表或通知: 每年1月5日前，干部部（处）或总裁办下发年度述职表或通知

2) 述职者自检并提议本年度工作目标: 每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认该年度的主要工作目标或KPI指标。

• 自检表: 述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及年度工作目标卡。
• 信息收集: 公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查；由任职资格体系专业人员负责收集部门管理绩效信息

3)述职评议: 每年1月15日前由直接主管负责，针对考核内容组成评议小组。根据述职人自述、提问与答辩，评议小组根据工作目标及任职资格要求进行评议。

• 评价表: 每年1月15日前由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格要求，填写评价表。

4)结果反馈: 每年1月30日前评议小组对述职者本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略。

• 沟通卡:每年1月30日前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本年度工作目标。

5)结果上报: 每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。

5、述职评定

述职成绩评定，华为没有采用100分制，而是采用等级评定。定义为四级：A （杰出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。现在已调整为5级，且理解上已有些差异。

最后的结论怎么使用呢？

① 工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。

② 依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。

③ 综评成绩作为管理者培训、职务置换等人力资源管理活动的依据。

附：自检表

来源 | 人力资源管理