在企业发展历程中，我们把专业制定人才战略的岗位称为人才发展TD（Talent Development）。

如果说HR的工作是围绕“人”，那么TD的工作就是围绕着：”关键人才“，服务好企业里20%的经营，从而推动整个企业的发展。

企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成，而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

然而，人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速识别、培养关键人才？

—1—如何识别关键人才

 1.确定企业关键岗位 

关键岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高。

关键职位选择原则：

• 职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用
• 职位比较适合从内部培养和选拔，而非外部招聘
• 职位在组织内部属于中高层级
  
• 根据公司业务发展、组织构架的变动，关键职位可能发生变化
  

 2.关键岗位上的关键员工 

关键员工判定的时候，业绩和能力超标的员工列入公司核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象。

工作中人员盘点也会用四象限法，一般都会采用能力+绩效两个维度来判断。

关键岗位识别一般使用的方法：绩效+能力；绩效+胜任度；绩效+准备度，根据相应的权重和指数得出是否为关键人才。

• 员工的绩效代表员工过去的行为和结果
• 胜任度代表员工今天做的怎么样
• 准备度员工代表明天会怎样
• 潜力代表员工未来会怎样。

• A类员工：业绩突出而能力需发展的员工需要在培训上面加大力度
• B/C类员工：业绩不足而能力超标的员工可以考虑给予挑战性的工作或轮岗
• D类员工：业绩和能力都不足的员工需要观察或换岗。

—2—如何快速培养关键人才

关键人才如何快速培养，需要企业做好以下几个方面的功夫：

 1、健全培养机制 

集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。

因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

 2、注重用主导文化培养 

马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

人才是否忠于企业，是否对企业负责，主要是因为企业主导文化灌输是否好。

文化一旦被员工认同，就会形成一种价值取向，就能教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致，产生巨大的向心力、凝聚力。

 3、注重传、帮、带 

“传”注重传经验。传授工作管理经验,凝心聚力促进企业共同发展

“帮”着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就叫什么。

“带”立足带根本。根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。

HR的终极难题：人到用时方恨少

外部“输血”不匹配企业现状

内部“造血”堵不上人才流失

关键岗位人才梯队建设与人才盘点将带领人力资源管理者们深入剖析人才盘点、人才梯队梳理与建设的本质，学习相关重要的概念和原则，实际操练简洁有效的人才盘点、人才梯队梳理与建设的方法和工具，共同探讨移动互联时代下人才梯队稳定性和灵活度的平衡。让企业的人才盘点和人才梯队梳理和建设工作落到实处，扫码来看顶级高手怎么破，全国各个城市循环开课