很多企业在绩效管理流程上还很纠结，但是这并非是没有努力使情况变好。在频率不断增加的情况下，人力资源部门正抛弃不流行的“强制曲线”排名体系，对相对无差异的薪酬制度进行重新安排，对员工数据进行深度挖掘，以期找到真正促进激励与绩效之间关系的蛛丝马迹。

在持续的不满和实验中，有一个绩效管理问题隐藏在众目睽睽之下：那就是公平。本论文将说明这一公平因素的意义，阐述解决这一问题的3个要点，并且演示当技巧被巧妙地运用时是怎样提高公平感的。

一、公平因素

一提到公平，人们就会提出严格的界定，学术界也不断地试图和把它说成是“程序公平”。这远不是柏拉图式的理想境界，而是在此语境中解决员工对绩效管理中核心要素的设计和操作是否公平这一旁观者目光所至。研究结果显示，有60%的调查参与者认为绩效管理系统是公正的，并且他们也认为该系统是行之有效的。

绩效管理系统在完成这三项工作时比较容易将其视为公正:

透明地将员工的目标与业务优先事项联系起来，并保持强大的灵活性

在管理者身上投入教练技能有助于管理者在日常公平中扮演一个更好的仲裁者

奖励某些角色的突出表现，同时管理其他角色的趋同绩效

这几个要素看起来互为补充。在执行了这三个措施的企业里，有84%的高层管理人员声称他们具备高效的绩效管理体系。

二、赢得认知之战

当我们和企业一起促进我们研究中所突出的要素时发现，这些要素需要更多地和员工联系才能帮助员工理解其工作的意义，忙得不可开交的经理们需要额外的指导力量和某种细微的重新标定既定薪酬体系。

1、将员工的目标与业务优先事项联系起来

构建绩效管理的信任基础，意味着明确认识到其对于员工的预期，具体描述其工作最终是怎样与企业所力图达到的总体相适应。将这种意义感和目的感与许多组织的情况进行对比，在这些组织中，员工的目标太多、太宽泛或太容易变得无关紧要，因为事件改变了公司的优先事项，但个人的目标却没有被重新审视以反映它们。一个典型的基层反应：“经理们认为我们不够成熟，无法将点点滴滴联系起来，但当我们的目标与对公司真正重要的事情脱节时，这一点就很明显了。

①让员工有发言权并灵活变通。为了将这几点联系在一起，必须先使不同层次的员工觉得他们参与了目标的设定，而自上而下地强制推行目标几乎不会带来企业追求的这种员工敬业度。在一家领先的斯堪的纳维亚保险公司，由于成本上升以及客户和员工不满意，索赔处理业务陷入困境。该公司成立了一个由高管、经理和团队领导组成的工作组，以确定需要改进的关键领域。这些会议为我们提供了一个指导蓝图：与特定问题领域有关的四大核心目标可以与业务部门和团队的关键绩效指标（KPI）相联系，并最终总结为单一员工的KPI。KPI侧重于运营措施（例如索赔吞吐量和电话问题解决）、支付措施（例如管理承包商和结算）、客户满意度以及员工士气和保留率。

该公司进一步迈出了一大步来获得支持：它允许员工审查和提供关于KPI的反馈，以确保这些KPI适合他们的角色。经理观察发现，即便是对那些任务似乎类似的雇员来说，关键绩效指标仍需不同；有针对性的汽车索赔电话与补救工厂损失所需的技能不同。所以保险公司允许经理在仍保证高度一致的前提下对不同作用的KPI进行自由协调和调节。绩效仪表板允许员工的KPI每天与团队成员公开共享，使团队的整体进度和积极进取的优秀员工的努力变得透明。

对于绝大多数传统角色来说，这种KPI设计的协作方法相当简单。对于更复杂的角色和情况，例如当任务在贡献者网络中高度相互依赖时，进行客观测量可能更具挑战性。这种复杂的情况需要更频繁的反馈，并需要更严格地对目标进行联合调整。

②根据需要经常调整目标。在当今的商业环境中，在战略中设定的高层目标通常会在几个月内进行修改，KPI很少被调整。尽管我们不认为雇员的对象应是流动的对象，但是一定要随着战略的改变或者市场条件的改变而修正。全年重新审视目标可以避免员工浪费精力，并防止目标在年底前变得毫无意义，从而破坏信任。在报告其公司有效管理绩效的受访者中，62%的受访者表示，这些组织会定期重新审视目标，有些是临时性的，有些是一年两次或更长时间。

2、教你的经理成为教练

绩效管理程序是否公平，是否忠诚，主要决定于管理人员是否能担任有效的教练。只有不到30%的受访者表示，他们的经理是优秀的教练。当管理者在这方面做得不好时，只有15%的受访者表示绩效管理系统是有效的。

①从敏捷性开始。在动荡的商业环境中，优秀的教练会掌握变化，这意味着要与默认立场作斗争：年初的目标设定以与现实不符的敷衍了事的年终评估结束。在斯堪的纳维亚的这家保险公司中，团队的高层领导每周都会与公司的主管进行会晤，目的是确认KPI的目标和策略是否与公司的当前业务状态保持一致。若非如此，这些经理可能会基于实际运营数据，根据实际需求重新调整其权重评估标准。然后，在与团队成员的辅导课程中，经理们讨论和调整目标，赋予每个人权力。即使事情没有变化，经理们也会每天与团队进行签到，并每周进行一次团队绩效总结。他们每月审查各个团队成员的工作。他们及时了解KPI实现的细节，仪表板闪烁红色，表示KPI组件的工作低于平均水平。当员工获得两个红灯时，他们会收到书面反馈和三个小时的额外指导。

②投资于能力。对于许多管理者来说，进行有意义的绩效对话所需的软技能并不是自然而然的，他们经常在不舒服的情况下表现不佳。树立其自信与能力、对业绩进行公正评价、促进员工获得较高业绩等均属必需。虽然绩效对话的频率很重要，但我们的研究强调，他们的质量影响最大。

一家欧洲银行通过举办关于掌握困难对话的艺术的研讨会，并向错过球的员工提供反馈，从而改变了其绩效管理系统。为了让管理人员为绩效管理周期中即将到来的步骤做好准备，银行要求他们与同事一起完成由人力资源部门主持的技能验证会议。经理们将获得有关如何鼓励员工设定基于他们的优势和激情的多年延伸目标的指导。经理及同事们先通过Scrum探讨来检验对方的思想及改进自己的资料，然后再跟员工们展开上述目标设定及开发方面的谈话。

③使其具有可持续性。支持欧洲银行的会议并非一次举行；他们已成为努力建立一支强大教练队伍的核心因素。这需要一些组织上的再平衡。在这种情况下，银行重组了人力资源角色的各个方面：一个关键部门现在只专注于提高管理人员的能力及其对业务的影响，并从事务性人力资源活动中解放出来。独立的人员服务和解决方案团队负责人力资源部门的行政和技术职责。为了突破传统的职能思维模式并帮助人力资源总监进行战略思考，他们参加了一项强制性的卓越人力资源培训计划。

斯堪的纳维亚的这家保险公司决定走一条与众不同的路径，其目标是通过在特定行业中培养“冠军”来推广更为强大的绩效管理理念，如如何制定与KPI相匹配的目标。然后，这些拥护者举办了“培训师培训”研讨会，以在整个组织中传播新的教练实践。更好的绩效对话，以及对如何以及何时进行指导的日益理解，提高了感知的公平性和员工敬业度。随后，生产率提高了15%到20%。

3、差异化薪酬

具有较强能力和较好的目标制定技巧的教练，应减少某些调整薪酬之苦-这些调整薪酬是部分实现的。新的组织角色和绩效模式偏向于高层员工，这增加了挑战。对传统销售人员的激励措施仍然非常直观：更多的努力（通过客户联系来衡量）会带来更多的收入，而且很可能带来更高的薪水。当角色间具有相互依赖，合作关系异常关键且结果很难溯源到个体努力时，就很难制定合适的评价标准或对绩效高，中，低个体进行区分。根据我们的经验，唯一的方法是仔细修改平衡的测量方法，无论这多么具有挑战性。最重要的是，从根本上保持简单，这样管理者就可以清楚地解释薪酬决定的原因，员工也可以理解它们。以下是我们看到的一些行之有效的原则：

①不要扼杀曝光率。为减轻员工对绩效管理的顾虑，尤其是有众多中等绩效员工的情况下，撤销评级制度可算是很有诱惑力的方案，然而，那些试图实施这一策略的企业往往难以明确自己所处的角色、他们的工资水平为何如此、是哪些因素促成了对不同绩效层次的公平奖励，以及是哪些建议为激励机制提供了支持等。在薪酬没有差异化的公司中，只有16%的受访者认为绩效管理系统是有效的。

②控制中间的变化。鉴于所有中等绩效的员工都在合作团队的环境中工作，企业对团队成员的薪资差异存在较大的风险性，这主要是因为部分员工认为这种薪酬差异是片面的，且缺乏充分的依据。造成公司中有“富人”和“穷人”的感觉，超过了以优化绩效的名义从工程细化薪酬差异中可能获得的任何好处。

太阳马戏团解决了这一问题，办法是给全体雇员制定符合市场价格的基本薪酬。同时也对劳动力市场进行了考察，并测定了几乎全部雇员的年平均增长率。它在全群体中公平和一致地给予业绩适中的报酬，而这些雇员之间通常差别不大。经理们发现，这种方法培养了一种公平感，同时避免了令人讨厌的薪酬比较。管理者可选择对那些确实业绩较差的雇员不奖。太阳马戏团（和其他公司）也找到了让处于绩效和责任中等水平的员工保持快乐的方法，这些员工正在崛起：不仅仅是经济上的激励措施，例如明确的表扬、指导或特殊的延伸任务。

③拥抱杰出绩效者的功率曲线。研究表明，大多数公司的绩效分配都遵循“权力曲线”：20%的员工创造了80%的价值。尽管这些公司在薪资分配上更为均衡，但它们仍然通过向表现出色的员工提供超出常规的奖励——通常，这比中间人所获得的奖励要高出至少15%到20%——来获得这些奖励。

在太阳马戏团，经理们提名表现最好的员工，并调整加薪和其他奖励。表现最好的人可能比中等和低表现的人得到的要多得多。从我们的体验来看，居于中间地位的员工会本能地要求差异化，这是因为在他们看来，哪一个同事将做得更好或更好已不再是一个秘密。事实上，我们已经听到了关于不公平系统不承认表现最好的人的传言。

④利用现金奖励进行创新。表彰这一年的卓越努力也可以表明管理者是敬业的，并且系统反应迅速。太阳马戏团奖励对特殊项目的杰出贡献，奖金为总工资的2%到5%，并附有一封表彰信。最近一年，该公司的3,500名员工中有160人获得了激励，因为这些付款不会成为员工薪酬基础的一部分。

三、技术的作用

数字技术在减少管理成本的前提下，提升绩效管理转型速度与幅度的有力手段，其效果一般非常显着。在最近的18个月里，那些推出与业绩有关的移动技术的企业中，高达65%的调查参与者表示，这些技术对于员工和整个公司的业绩都产生了正面的效果。例如，我们所知道的一家全球性公司的移动应用程序使经理和员工更容易记录和跟踪全年的目标。员工会感到更加敬业，因为他们知道自己的立场。该应用程序还促使经理进行更多的实时辅导对话，并全年完善目标。

①从小事着手

德国电子商务公司Zalando为摆脱以经理为中心的绩效系统而推出的应用程序是从多种渠道采集实时绩效并进行开发反馈，公司对应用程序进行行为“推动”并对元素进行微调，比如他们的评分量表。然而，它发现书面开发反馈的质量很差，因为许多员工不习惯互相审查。该公司较好的解决了这个困难，重新设计了应用程序界面，以全面了解每个员工的优势和不足，还提出了一个直接的问题：员工可以从事什么样的工作来改善其工作绩效。该公司还发现，反馈往往过于积极：5分成为评分标准，它对描述评分量表的文本进行了A/B测试，并包括一个行为提示警告，即只有出色的表现才能获得最高分，这弥补了等级膨胀。

②将评价与发展反馈分开

数字化实时反馈来自同事的海量数据虽然威力巨大，但是捕捉起来却可能引起员工质疑——“老大监视着”。解决这些恐惧的一种方法是将评估员工的系统与帮助他们发展的系统区分开来。当然，将通过这些应用程序收集的所有数据提供给员工的经理是很诱人的。员工在打开胸怀接收同事诚实的反馈以便更好地执行任务时会很容易受伤—特别是在这些开发数据进入评估工具后。这也削弱了数字化反馈的目的（以及最终的好处）。应用程序的设计应使员工可以决定在与经理进行评估时应该分享哪些反馈。

目前正在进行的许多用心良苦的业绩管理试验，除非有公平感作为基础，否则就有可能失败。我们给出了许多资料和实例来解释为什么会发生这样或那样的变化，并对其进行了解释。尽管可能面临过于简化的风险，我们仍然建议那些致力于改进绩效管理的忙碌领导，认真听取他们的员工意见。他们对公平有深入的理解:“只需向我们展示我们的工作与公司需求之间的紧密联系，并确保老板为我们提供更多的指导，同时愿意为此付出相应的代价。根据我们的实践经验，当领导能够理解、解决和沟通这些问题时，员工工会会认为绩效管理是公正的，并且他们的公司改革努力会带来更好的成果。