前几天有学员问，如何将职位序列和能力模型融入到薪酬体系设计中呢？发现这个是好问题！传统基于职位的薪酬体系因其僵化、难以反映个人贡献差异、无法有效激励员工等弊端，难以适应敏捷的现代组织需求。

组织迫切需要更加精细、灵活的薪酬管理模式，需要解决2个关键问题：

1、不同类别的职位对组织的相对价值如何？

2、在同一类别职位上，不同能力的员工应如何区分其报酬？

职位序列和能力模型可以解决上述问题，将二者系统性地融入薪酬体系设计，可以构建一个既保证内部公平性，又体现外部竞争力，同时能驱动员工能力提升与业绩达成。

一、职位序列与能力模型概念

1、职位序列
职位序列：指由一系列具有相似工作性质、所需核心技能与专业知识，但责任范围、影响层级和复杂度不同的职位所组成的集合。

特点：关注“工作性质”，而非“组织层级”。例如，“研发序列”可以包含从初级程序员、高级工程师、架构师到首席技术官的所有职位；“市场营销序列”可以包含市场专员、市场经理、市场总监等。

价值：打破了部门墙，为员工提供了清晰、多元化的职业发展通道（如专业通道、管理通道），避免了“千军万马挤管理独木桥”的局面。

2、能力模型
能力模型：为实现组织战略目标所需的核心员工能力的结构化集合，它清晰定义了员工在特定职位序列中取得成功所需的行为、知识、技能和特质。

构成：通常包括核心能力（全员通用）、领导能力（管理层通用）和专业能力（特定序列专属）。每个能力都会有详尽的行为指标描述，并划分为不同的熟练等级（如初级、中级、高级、专家级）。

价值：将抽象的战略和文化转化为具体、可观察、可衡量的行为标准或动作，为人才的“选、用、育、留”提供统一的尺度和语言。

3、整合归集为：3P薪酬
将二者融入薪酬体系，意味着从“为职位付薪（Pay for Job）”转向“为价值付薪（Pay for Position）+为个人能力付薪（Pay for Person）”的混合模型。

目的：

支撑业务战略：通过薪酬杠杆引导员工发展和展现组织最需要的能力。

提升内部公平性：职位序列确保了不同类别工作之间的相对公平，能力模型确保了同序列内不同水平员工之间的差异公平。

激励员工发展：员工清晰看到提升能力即可带来薪酬增长，而非只有职位晋升这一条路。

增强人才灵活性：鼓励员工跨职能学习和发展，构建“T型”甚至“π型”人才队伍。

二、整合设计5步法

第一步：划分职位序列与建立职级体系

①职位分析：对所有职位进行梳理，编写或更新职位说明书，明确职责、权限与贡献。

②划分序列：根据工作性质、专业领域的相似性，将职位归类到不同的序列中。例如：研发序列、销售序列、操作序列、市场序列、职能支持序列、人力资源序列、财务序列等。

③定义职级：在每个序列内部，根据职责范围、解决问题的复杂性、影响范围（如从影响自身任务到影响公司战略）、所需知识与经验等因素，建立纵向的职级（Grade/Level）。通常每个序列会设置5-8个不等的职级，为每个职级撰写概要描述。

第二步：构建能力模型与定义能力等级

①能力提炼：通过战略推导、高管访谈、行为事件访谈（BEI）、高绩效者与普通绩效者对比分析等方法，提炼出各职位序列成功所需的核心能力和专业能力。

②行为锚定：为每一项能力的每一个熟练等级，编写具体、可观察的行为描述（行为指标）。例如，“沟通能力”的“高级”水平可能描述为：“能够主持大型跨部门会议，有效引导讨论，化解冲突，并促成共识。”

③序列差异化：确保能力模型与序列特点紧密相关。例如，“创新能力”在研发序列中的权重和行为描述，会与在财务序列中有所不同。

第三步：职位评估与薪酬结构搭建

①评估序列价值：运用职位评估工具，评估不同职位序列对组织的相对价值。评估要素通常包括：知识技能、解决问题难度、责任与影响等，旨在确定各序列在中点值上的相对关系，解决序列间的公平性问题。

②设定薪酬宽带：为每个职级设定一个薪酬宽带（Salary Range），包含最小值、中点值和最大值。

③中点值：代表该职级上一位完全胜任、具备该职级所要求能力的员工的市场价值，通过市场薪酬调研，对标外部市场P50或其他分位值来确定。

④带宽（Range Spread）：带宽宽度通常随着职级升高而增加，基层职位带宽可能为40%-50%，高级专家或管理职位的带宽可达60%-80%，为能力差异导致的薪酬差异留出充足空间。

⑤重叠度（Over lap）：相邻职级的薪酬宽带之间应有适当重叠，承认一位高级别职级的初级员工可能比一位低级别职级的资深专家价值更低。

第四步：能力评估与入档定薪

将能力模型与个人薪酬挂钩的关键环节：

①建立能力—薪酬对应关系：在每个职级的薪酬宽带内，划分出与能力等级对应的薪酬区间。通常：

带宽下限：对应“学习期”，员工正在学习和掌握该职级所需的核心能力。

带宽中位值：对应“胜任期”，员工已稳定表现出该职级要求的全部能力。

带宽中位值至上限：对应“专家期”，员工不仅完全胜任，更能在某些领域成为他人楷模，并展现出更高职级的某些能力。

②实施能力评估：采用360度评估、上级评估、评审委员会等多种方式，基于行为指标，对员工当前的能力水平进行客观、公正的评估，确定其处于哪个能力等级。

③确定个人薪酬位置：将员工根据其能力评估结果，放入其所在职级薪酬宽带中的对应位置。

新员工或尚在发展的员工，薪酬可能定在带宽的较低区域。

完全胜任的员工，薪酬应围绕中点值波动。

持续高绩效、能力超群的专家，其薪酬可以接近甚至达到带宽最大值。

第五步：建立基于能力的薪酬调整机制
年度调薪或晋升不再仅仅是普调或岗位变动，而是与能力发展和评估结果强关联。

纵向晋升：当员工的能力发展持续超越当前职级要求，并展现出下一职级所需的能力时，可获得晋升，进入新的职级和薪酬宽带。

横向发展：员工能力在当前职级内提升，即使职位未变，其薪酬也可以在宽带内向上调整。例如，从“胜任”水平提升到“专家”水平，可获得相应的涨薪。

绩效激励：奖金分配与绩效结果挂钩，而持续的高绩效往往是以高能力为基础的。

三、实施挑战与如何应对？

挑战1：数据与基础工作薄弱

问题：缺乏清晰的职位说明书、市场薪酬数据不准、能力模型空洞无标准。

策略：投入资源夯实基础，进行彻底的工作分析，购买权威的薪酬报告，通过严谨的行为研究开发能力模型。

挑战2：评估的主观性与公平性质疑

问题：能力评估容易陷入主观，导致员工认为不公。

策略：建立校准机制，由管理者、HR和业务专家组成委员会，共同审议评估结果，确保不同部门、不同评估者对同一标准尺度的一致理解。加强评估者的培训，并提供丰富的评估证据。

挑战3：变革阻力与沟通成本

问题：管理者不愿承担评估责任，员工因不理解新规则而产生焦虑。

策略：将其定位为组织变革项目，获取最高管理层的全力支持和公开倡导。设计全面的沟通计划，向管理者和员工清晰地解释新体系的原理、规则和益处（如“多条跑道发展”）。为管理者提供操作培训，将其纳入绩效管理流程。

挑战4：体系复杂性与管理成本

问题：新体系比传统体系复杂，管理难度大。

策略：借助信息化手段，投资建设集成了职位、能力、绩效和薪酬数据的HR信息系统，实现评估流程线上化、数据自动化计算和可视化展示，降低管理负担。

将职位序列与能力模型融入薪酬体系设计，标志着组织从关注静态的“岗位”，转向关注动态的“人”与“价值创造”。通过职位序列尊重了不同专业路径的独特价值，确保了宏观的内部公平，通过职级体系描绘了清晰的成长阶梯，通过能力模型为个人发展提供了地图和衡量标尺，最终通过薪酬宽带将这一切与回报链接起来。