关于提高员工能力的问题，许多企业管理者持怀疑态度，而利用培训提高员工能力似乎已成为解决企业问题或助力企业发展的必要途径。每当员工的能力不足以支持企业发展，他们都期待可以透过培训来解决。

在培训问题上，许多职工及企业存在着如下误区:

“培训无用论”:职工把培训看成一种加重不必要负担、虚度光阴、流于形式。
“培训万能论”:有些领导认为培训就是“灵丹妙药”,任何问题都可以通过培训解决。
“培训风险论等”:公司认为员工经过培训后的综合素质和技术能力的提升将加大人才流出的风险。

正由于这些错误的认识，造成员工对培训的消极态度和公司业务的不进则退。而一旦出现这样的情况，HR就成了“挡箭牌”，无辜背锅。

因此往往培训过后，员工们经常是这样的状态:“课上听了非常兴奋，途中想了想颇有感触，回归岗位后纹丝不动！”

企业花了真金白银请来培训管理的专家，一顿运作猛如猛虎，怎料专家们离场之后，老大难问题仍在凸显，在新的难题面前也同样无可奈何。他们的行为与能力依然达不到老板的期待。

同样都是做培训，为什么有的培训效果好，有的培训却不行？为何落不了地呢？造成培训效果差异的原因究竟在哪里？

一、培训的内容与环节往往错位

1、培训任务和企业战略错位等问题

“头痛医头，脚痛医脚”是一种普遍的观念，即根据员工所缺乏的技能，企业会进行相应的培训，这也是多数企业普遍存在的培训模式。培训任务不能停留在表面，不能等到出现问题再进行补救。企业培训应该站在企业战略发展的高度，以企业未来的发展为基础，实施战略性、前瞻性培训课程。

2、课程设计与员工提升需求的错位

在企业里，不同职工的文化素质，知识水平各不相同，若没有合理测试职工知识，凭主观意识来策划培训课程内容，会使大部分职工沦落为陪读。

企业在进行培训前应进行培训需求分析和针对不同层次员工群体进行有针对性的培训课程。只有使培训课程符合企业及员工实际提升需求，才能使企业培训取得实效。

二、企业培训如何落地（10个秘诀）

培训是对时间和资金的投入。有投入就要有产出。个人参加培训，是追求个人的自我增值，提升竞争力，适应更高的职位，追求更高的成就与收入等等。企业进行培训，是追求业绩、技能、员工态度等等多方面的提升。

所以，培训能否真正取得实效并有所改变，还是要走过场，培训投入不能白白浪费，培训内容能否落在企业或个人心中并付诸于实践，这是一个非常关键的问题。

1、秘诀1：明确培训的成果。（培训前）

明确培训的成果。也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。

要办好一场培训，事先就要明确这堂培训，公司想得到什么?从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队?从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧?还是只是普及某些知识?

另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。钱能拿走，身外之物也能拿走，只有那些与个人相伴而生、别人无法拿走的才能，才能永远给个人事业带来积极影响。

所以讲，唯有知道这个培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。

秘诀2：老板要重视。（培训前）

企业里，老板是一个风向标。凡是老板重视的，就是重要的。老板最应该重视什么?不外乎市场与人才。以及人才是如何形成的？或者说老板最需要的人才怎么产生?培训就一个产生这种合乎企业需要的人才的批量制造方法。

这里有两个关键。一是老板要重视培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。二是培训的老师不是强调说我讲得多好，多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。培训老师就是通过自身的传授，将课程内容和企业实际联系起来，将员工情感引领到企业中去，将权力交给回企业的老板和老总，令到职工们都能珍惜这类训练，珍惜这类队伍，重视这类公司，重视这类老总，还比较愿意到企业中去任职，以提高凝聚力和向心力。这才是受欢迎、负责任的老师。而要给力老板，老板却不在场，还怎么给?结婚大礼，父母亲也要在高堂上坐着吧。

结论是，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训。曾经见过一位民企的老板，他喜欢培训，喜欢看到员工开开心心激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候，他却去应酬了，没时间在场。在乎杯中物胜过在乎员工发展的上司让我想起了一些每天都要到客厅里打麻将，但又要孩子们努力学习、天天向上的家长—那可不行！别人不是听他说什么，别人是看他做什么。群众的眼睛是雪亮的。

秘诀3：定向PK。（培训前）

所谓定向PK,就是培训不是任何人都能来的，而是在职工中选拔出有强烈学习意愿，珍惜学习机会和有上进心的参训人员。

谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说,“当同样的事情很稀缺或者开始稀缺的时候，事情就更加珍贵了”。

培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。

有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。

怎么找到那些需要的人?就要通过定向PK。通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。

反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。

也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。

如果大家都不愿意参加培训，怎么办?这意味着公司在日常文化中要不断强调学习的重要性，而在制度上则要明确，只有参与过多次的培训课程的人才能得到提升。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，就能够形成大家都愿意主动学习的气氛。

秘诀4：训前问卷。（培训前）

训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。很多人误认为这是一个形式。其实不然。

这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正;另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。

人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。

秘诀5：引入竞争与PK。（培训中）

竞争是人类的天性。培训中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。

所以如果把学员分分组，每个组配个队长，把老师的管理下放到小组自治，讲师、培训部只是把PK规则、PK事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动，“动”起来。

培训中最怕学员做旁观者，评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。

另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”，也可以在培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。

为了更好地把PK对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况，并注意核对，否则引起争议，反而影响培训印象与效果。

秘诀6：授课过程的三七原则。（培训中）

三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。可以形象理解成在网球练习场里，30%的时间里是教练讲解，但是70%的时间里，由学员在球场里击球演练。

在NLP(神经语言程式学)里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉(Somatic)、听觉(Auditory)、视觉(Visual)以及智力再加工(Intellectual)等构成，我们谓之SAVI系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动。

老师就像是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习，分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程。

具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。

秘诀7：平台原则。（培训中）

平台原则的意思是说，讲师就像足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。

在平台原则里，企业与讲师，把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队，都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师，就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。

秘诀8：作业检查与成果追踪。（培训后）

人们不是做你期望的，人们是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。

作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。

成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺(包括业绩承诺和个人成长的承诺)。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。

所以，这个成果追踪，就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实际中去。比如，销售部的同事会说，我要通过培训，在一个月后提升至少10%的销售额，同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了，按约定奖励;达不成，就给予适当的惩罚。也有的研发部同事，可能承诺是把什么难题解决到什么程度，或者是完成多少次内部技术培训，那就检查他这些指标是否完成。

有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。

秘诀9：培训内容的VI化、传播化。（培训后）

管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。就培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告之，从而持续影响员工的思想与行为。

所以，我们通常建议把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的相片、作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。

也会制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。

秘诀10：持续的应用与分享。（培训后）

有句话说：你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果;你给我一个思想，我给你一个思想，相互交换一下，每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。

培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验，彼此分享出来，这样就起到了几个效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用;二是让听者也对学习内容有了更深更生动的理解;三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断地分享中，在企业内部深深地扎根落地。