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关于绩效管理的四个非常基础、简单的问题，可能大多数HR回答不对。

一、什么是绩效？

绩效（Performance）是指组织或员工的成绩和表现，由三个部分内容构成：业务结果、过程行为和达成结果的能力。

业务结果：个体或组织在完成任务后所取得的具体成果，如销售额、利润等。这些结果是可以量化和衡量的，是绩效评价的基础‌。

过程行为：个体在工作过程中所表现出来的价值观行为和态度。这些行为直接影响结果的达成，是绩效评价中的重要部分。

达成结果的能力：在完成任务过程中展现出的技能，包括个体的能力（如知识、技能、经验等）和组织的能力（流程、机制、信息系统等）。这些能力决定了个体或组织在未来能够取得更好的成绩‌。

三者很好的平衡了结果与过程、短期与长期的逻辑关系，是绩效概念的完整体现。

我们在设计员工目标时，应该包括这三个方面的内容。华为的员工绩效管理工具——个人绩效承诺（PBC）的目标结构就包括了业务目标、能力目标（个人发展计划IDP）、价值观行为三个方面。

而在设计组织目标时，应该包括业务结果和能力两方面，以经典的组织绩效工具——平衡记分卡（BSC）为例，财务和客户两个维度偏业务结果，内部运营和学习成长两个维度偏能力范畴。

这里再提醒一下，绩效包括组织和员工两个层面。很多HR只关注员工绩效，忽略了组织绩效，这是一个很大的盲区。

二、什么是绩效管理？

很多人会不假思索的说，绩效管理就是考核。嗯，考核只是绩效管理的一个环节流程，不能以偏概全。

我对绩效管理的定义是一个将战略目标与组织和员工目标相结合，通过‌设定目标、持续反馈、动态评估‌与‌结果应用‌的闭环管理过程，最终实现战略目标达成、组织效能提升和员工发展的管理体系。

这个定义体现了绩效管理的核心理念、流程和目标。

绩效管理的核心理念是确保战略目标和组织目标、员工目标的一致性。这个一致性有两层含义：

明面上的一层是要通过绩效管理确保员工目标、组织目标与战略目标导向相一致。组织目标是战略解码的结果之一，必然要与战略目标保持一致。然后将组织目标层层拆解到员工，这样才能真正保障战略的有效落地执行。

深层次没有明说的一层是要通过绩效管理确保价值创造与客户利益相一致。德鲁克认为，创造客户价值是企业存在的基本理由。企业需要将客户、组织和员工三者的利益捆绑在一起，使组织的所有工作都围绕价值创造展开。用这个outside in的视角来看待绩效管理的价值非常重要，否则很容易将绩效管理看作是一个简单的、纯组织内部的管理流程来运营。

绩效管理的流程是设定目标、持续反馈、动态评估‌与‌结果应用。这个大家都很熟悉，不多解释。

绩效管理的目标是同时实现战略目标达成、提升组织效能和员工能力提升。这里的组织效能提升需要解释一下。绩效管理的根本目的是要确保将组织和个体的资源聚焦在与战略目标相关的领域。正所谓力出一孔。只有这样，组织效能才是最高的。试想一下，如果各个部门（和员工）的目标和资源使用的方向与战略目标不一致，整个公司会是怎样的割裂争斗、矛盾重重、涣散拉垮的局面。

三、绩效管理在管什么？

绩效管理主要是在管三个重要的过程：经营管理过程、能力发展过程和评价反馈过程。

经营管理过程：绩效管理的 “设定目标”、“评估考核”环节都是公司经营管理的核心内容，同时也是承接战略解码和战略执行的关键管理动作。绩效管理和战略管理都是同等重要的经营管理过程。这一点，可能是很多HR的认知盲区。我们更多是将绩效管理看成是一个管理员工的工具，没认知到与经营管理的关系。

能力发展过程：前面我们说“达成结果的能力”是绩效的核心内容之一。帮助员工和组织提升能力，才可能实现员工的目标和组织的目标。

评价反馈过程：“持续反馈”、“动态评估”是绩效管理的核心流程。我们需要定期对员工和组织的目标达成结果和表现进行考核评价和反馈，不仅能帮助员工提升能力，也能改善经营管理的效果，更为后续的结果应用提供依据。

四、绩效管理由哪个部门负责？

这个问题对很多HR来说，根本就不是个问题，当然是HR来啊——所有的HR教科书都说绩效管理是人力资源管理的六大模块之一、所有的企业都是人力资源部在进行绩效管理。

但是，在上一个问题里，我们说绩效管理管的三个过程中，第一个提到的就是经营管理过程。按照这个说法，经营管理过程是个妥妥的业务管理问题，自然应该是由业务一号位或经营管理相关部门（如战略运营部、经营管理部等）来负责啊。

如果是用“非此即彼”的思维来看这个问题，可能无解。但用“协同共生”的思维来看呢？

在我看来，绩效管理应该是由战略部、经营管理部和人力资源部三者共同进行管理，三者是分工协作的关系。

战略部负责战略制定和战略解码，产出战略目标和组织目标，并对组织绩效进行考核。

经营管理部负责目标的拆解以及执行过程的经营分析和改善。

人力资源部负责确保员工的目标与组织目标一致并录入系统备案，参与经营分析提供组织保障，驱动管理者对员工进行辅导、考核和反馈以帮助员工能力提升，并根据组织和员工的考核结果进行应用（如价值分配、人员流动等）。

只有三者紧密协同，才有可能实现员工、组织和公司战略目标的达成。实际上很多公司就是这样在进行管理，只是我们过于把绩效管理视为一个人力资源管理动作，忽略了它经营管理和战略执行的属性。这真的是一个很大的认知盲区。

如果HR只把绩效管理当做一个员工层面的管理工具，很可能会出现两个问题：

一是与战略目标脱节，员工的目标、部门的目标，可能与公司的战略目标完全没关系，直接影响公司的经营效率，产生大量的资源浪费、内卷内耗。

二是绩效管理成为了一个内向型的、流程运营性的HR工作，HR每年只要驱动一下相关的管理流程发生就好，不用去关注这个流程对公司的经营和战略目标达成有什么影响。也就是HR只对做事负责，而对事情导致的结果不负责。HR可以反思一下在实际的工作中，我们对待绩效管理工作，是不是就是年初时催着员工在系统里填一下目标，年中和年末时催着管理者给员工考核打分…….如果是这样，HR的价值在哪里呢？

对绩效管理的认知是在员工层面、组织层面、还是公司战略/经营层面，直观体现了HR的格局。