来源 | 网络

"独行者快，众行者远。"当项羽单骑冲阵的豪迈化作垓下悲歌，刘邦构建的人才生态却让张良的智谋、萧何的治术、韩信的兵锋相映成辉。

哈佛商学院教授琳达·希尔在《成为管理者》中指出，领导力的终极考验是"培养出能够培养他人的人"。这或许就是"会带人"最深刻的注脚：真正的领导者，永远在让自己变得“多余”的过程中，缔造着超越个人的价值。

接下来，将深入探讨如何成为一个“会带人”的管理者。

“会带人”的管理者三大核心特质

一个会带人的管理者，不仅能高效完成任务，更能激发团队潜力、凝聚人心，帮助员工成长。

以下是其核心特质：

01/03

方向感

在现代管理中，方向感是管理者不可或缺的核心能力之一。它不仅决定了团队能否高效达成目标，更影响着团队成员的积极性和忠诚度。心理学家丹尼尔·平克在《驱动力》一书中指出：“人们需要明确的目标和意义，才能保持动力和积极性。”

方向感的作用不仅体现在短期的项目管理中，更在于长期的团队建设和个人发展。当管理者能够清晰地传达目标的意义和价值时，团队成员不仅会更加投入，还会在面对困难时保持动力。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“管理者的任务不是管理人，而是激发和释放人的潜能。”方向感正是这种激发和释放潜能的关键工具。

在实际管理中，方向感可以通过两种具体工具来实现：望远镜和地图。

• 望远镜：将抽象目标转化为具体意义
  管理者需要像使用望远镜一样，帮助团队成员看到远方的目标，并看到背后的价值，从而增强他们的使命感和责任感。
  具体方法：
  明确目标的价值：在设定目标时，不仅要说明目标的具体内容，还要解释其背后的意义。例如，管理者可以这样表述：“冲刺销量不仅是数字，更是帮用户找到好产品，提升他们的生活质量。”
  定期沟通目标：每周同步一次“我们为何而战”，确保团队成员始终清楚目标的意义和价值。
• 地图：把大目标拆解为阶段性任务
  管理者还需要像使用地图一样，将大目标拆解为具体的阶段性任务，这样可以让团队成员清楚地知道每一步应该做什么，从而提高执行效率。
  具体方法：
  拆解大目标：将大目标分解为小的、可操作的阶段性任务。例如，将“月目标”分解为“每周关键动作”和“每日优先级”，确保每个成员都清楚自己的任务。
  简化复杂任务：对于复杂的任务，采用“三步法”简化：做什么、怎么做、谁来做。这样可以确保任务的清晰性和可操作性。

02/03

激发动力

在现代管理中，激发动力是管理者的关键任务之一。管理者不应仅仅是命令的下达者，而应成为团队成员动力的“能量放大器”。心理学家丹尼尔·平克在《驱动力》一书中指出：“人类行为的三大驱动力是自主性、精通感和目的感。”通过激发团队成员的自主性和目的感，管理者可以有效提升团队的动力和创造力。

卡罗尔·德韦克在《终身成长》一书中也强调：“成长型思维的人相信自己的能力可以通过努力和学习来提升。”通过给予团队成员足够的空间和信任，管理者可以培养他们的成长型思维，从而提升团队的整体表现。

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“管理者的任务是让平凡的人做出不平凡的事。”通过简化管理流程，倾听团队成员的需求，给予他们足够的自主性和支持，管理者可以更好地激发团队的潜力。

那么，该怎么激发动力？

• 听需求：用“三问法”激活对话
  管理者需要倾听团队成员的需求，通过有效的对话激活他们的内在动力。一个简单而有效的方法是使用“三问法”：
  1.“你怎么看？”
  2.“需要什么支持？”
  3.“我能做什么？”
  这些问题不仅让团队成员感受到被尊重，还能激发他们的自主性和责任感。例如，当团队成员提出一个新想法时，管理者可以这样问：
  “你怎么看这个方案的可行性？”
  “你需要哪些资源或支持来实现它？”
  “我能做些什么来帮助你？”
  通过这种方式，管理者不仅鼓励了团队成员的积极参与，还为他们提供了必要的支持。
• 给空间：允许成员用70%成熟度的方法做事
  管理者应该给予团队成员足够的空间，让他们能够尝试新的方法和策略。可以通过允许团队成员在70%成熟度的情况下主导项目，来培养他们的成长型思维。
  例如，管理者可以这样说：“这个方案你主导，我只把关风险点。”这样既给予了团队成员足够的自主性，又确保了项目的风险可控。
• 扛责任：问题发生时先说“我的责任”
  在团队中，管理者应该勇于承担责任，而不是推卸责任。当问题发生时，管理者应该先说“我的责任”，而不是指责团队成员。
  例如，当项目出现延误时，管理者可以这样说：“是我没提前协调资源，导致项目进度受到影响。”
  相反，在成功时，管理者应该强调团队成员的功劳，例如：“这个项目的成功离不开你们的努力和智慧。”
  通过这种方式，管理者不仅增强了团队成员的信任感，还提升了团队的整体凝聚力。

03/03

种下未来

在现代管理中，种下未来是管理者的一项重要职责。管理者不仅要解决眼前的问题，更要培养团队成员成为未来的解题人。

管理学大师彼得·德鲁克曾指出：管理者的任务是培养未来的领导者，而不仅仅是解决当下的问题。

在快速变化的商业环境中，团队的成功不仅取决于当前的执行力，更依赖于成员的持续成长和创新能力。管理者如果只关注短期目标，而忽视了团队成员的长期发展，可能会在短期内取得一些成果，但长期来看，团队的潜力将无法得到充分释放。

因此，管理者需要从“解决问题”转变为“培养解题人”，通过传授方法、提供机会和鼓励创新，帮助团队成员提升能力，实现个人与团队的共同成长。具体可以这么做：

• 教方法：用“照镜子反馈法”
  管理者需要教会团队成员解决问题的方法，而不仅仅是直接给出解决方案。一个有效的方法是使用“照镜子反馈法”：
  你做得好的3点：肯定团队成员的成就，增强他们的自信心。
  可以优化的1点：指出一个可以改进的地方，避免打击团队成员的积极性。
  我的建议：提供具体的建议，帮助团队成员改进。
  这种反馈方式不仅能够让团队成员看到自己的优点，还能够明确改进的方向。
  例如，管理者可以这样反馈：“你在项目中表现得很好，沟通能力强，时间管理也很到位，团队协作也很出色。不过，我觉得在数据分析方面还可以再细致一些。我建议你可以多学习一些数据分析工具，这样能更好地支持你的工作。”
• 搭台阶：按能力匹配挑战
  管理者应该根据团队成员的能力，为他们提供合适的挑战。
  对于新手，可以分配“80%熟悉 + 20%新任务”的任务组合，这样既能让他们在熟悉的领域保持信心，又能逐步拓展他们的能力边界。
  对于高手，则可以提供“创新试验田”，让他们有机会尝试新的方法和策略。
  例如，管理者可以这样安排任务：“凯文，你已经很熟悉这个模块了，这次我给你增加一个新任务，尝试用新的技术来优化一下这部分功能。我相信你能做得很好。”
• 推上台：定期让成员替你做件事
  管理者应该定期让团队成员承担一些重要的任务，比如主持会议或对接客户，并在事后进行复盘。这样不仅能够提升团队成员的能力，还能增强他们的责任感和自信心。
  例如，管理者可以这样安排：“罗杰，这次会议你来主持，我会在旁边协助。会后我们一起复盘，看看哪些地方做得好，哪些地方可以改进。”

总结

优秀的管理者深知，管理不仅仅是技术，更是一门艺术。

核心在于激发人的内在动力，让平凡人做出非凡之事。

这需要管理者从传统的管控思维转变为赋能思维，从单纯的做事转变为育人，从消耗团队转变为创造团队的“成长复利”。

• 通过用“望远镜+地图”引领团队，建立方向感
• 做团队的“能量放大器”，从而激发动力
• 从“解决问题”到“培养解题人”，为团队种下未来

通过方向感、点燃动力和种下未来，管理者可以更好地引领团队，实现个人与团队的共同成长。