最近，一封阿里老员工发表的万字离职信，一石激起千层浪。

说实话，我读的时候心情挺复杂的。这位在阿里奋斗了十五年的钉钉产研负责人“元安”，痛陈阿里的“价值观弱化、战略迷失、人才异化、官僚盛行”四大问题，每一个都敲在企业HR的心头上。

这事儿一出，不少HR朋友满怀焦虑：“阿里不是组织管理的标杆吗？他们的组织工具怎么好像没拦住这些问题？阿里巴巴的组织诊断都出了问题，我们该怎么办” ？

这让我想起《孙子兵法》那句“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

组织诊断，就是帮企业“知己”。阿里这事儿，与其说工具失败，不如说提醒我们：没有万能钥匙，关键要懂诊断工具的“长短板”，在合适场景下用好用足。

今天，我们就来说说最主流的四大经典组织诊断工具——六盒、杨三角、BLM和麦肯锡7S。它们啥来头？擅长啥？短板在哪？怎么扬长避短？希望能帮你更从容地为组织把脉开方。

01

为啥“组织体检”有时会失灵？
——从阿里事件说起

元安描述的困境，并非阿里巴巴的孤例。再伟大的企业有时也会“生病”。

任正非在2011年的华为内部会议上曾经尖刻指出“华为现在换上了美国病——机构臃肿，人浮于事，流程复杂到客户找不到入口”。

微软公司在2014年 由纳德拉接手CEO之前，战略模糊，部门割据严重，被行业讽刺“内战内行，外战外行”。

伟大的公司不是没有遇到过危机，而是因为发现并战胜了危机而更加伟大。反观柯达、诺基亚手机和ofo小黄车，问题往往早已埋下，却未被发现或有效干预，最终不得不被迫退出历史舞台。

组织出问题不可怕，可怕是“讳疾忌医”，或者“体检”没有做对做透。

所以，“组织诊断”绝对是自省、自救的利器。 它像定期体检，及早发现“病灶”（战略跑偏、文化稀释等），及时“治疗调理”。

那么，阿里的“体检”为啥好像没完全奏效？元安指出的价值观和人才问题，难道没被诊断出来？

核心在于：工具无绝对好坏，关键看是否真理解、用对地方、用足深度。

阿里组织管理上出现的问题，很可能和他们对组织诊断工具的使用方法密切相关，没有能够充分取其所长，补其缩短。下面我们来细聊。

02

四大经典“听诊器”

各显神通，扬长避短是关键

聊工具，就像医生有不同设备。咱们来认识这四位“老朋友”。

1. 六盒模型：亲切好用的“基础体检包”

六盒模型从何而来：六盒模型由宾夕法尼亚大学组织动力学教授韦斯伯德提出来的，迄今历经40多年积累。在很多世界500强企业包括阿里巴巴得到广泛使用。

它包括哪些诊断要素：六盒模型的核心是影响组织效能的

“六个盒子”：

• 目标：客户是谁？我们为客户创造什么价值？是否上下共识了？
• 结构：活怎么分？权责清晰吗？
  
• 关系：协作顺吗？扯皮吗？
  
• 激励：干好有奖吗？奖得动心吗？
  
• 帮助机制：流程、组织、系统给力吗？
  
• 领导力 (核心)：能协调平衡好其他五个盒子吗？

怎么用：六盒模型诊断时，主要靠标准问卷 (约35题)和 研讨工作坊。工作坊精髓在于促进团队 【看见】现状、达成【共识】。

长处：要素比较全面、简单直观、操作便捷、促进共识、提升氛围。

挑战：

• “软性”深度不足： 六盒模型的六大要素中不含文化价值观和人才体系。难以发现上述问题（这正是元安痛点的核心）。问卷的问题设计比较笼统。
  
• 逻辑关联稍弱： 各个盒子并列而没有前后关系，难以精准定位问题的“根因”（比如，是因为战略不清晰影响了协作，还是因为各执己见影响了战略共识？）。擅长罗列症状、共识问题，但难以深度剖析病理。
  
• 诊断强，变革弱： 能看清 “有啥问题”，但不太能清晰指导“应该怎么变”（如架构不合理，那么需要改矩阵制还是事业部呢？解决上述问题需要依赖其他专业工具方法）。

2. 杨三角模型：聚焦人才的“CT扫描仪”

杨三角模型的来历：它是杨国安教授（密歇根大学教授，腾讯首席顾问）提出。理论核心是“组织能力”三支柱，是互联网和高科技企业的组织诊断常用工具。

它怎么看问题？成功 = 战略 × 组织能力。而组织能力靠三根柱子支撑：

• 员工能力： 人“能不能”干？（知识技能）
  
• 员工思维： 人“愿不愿”干？（含文化价值观！）
  
• 员工治理： “容不容许”干？（架构、流程、信息系统等）
  

三者须协调一致支撑战略。例如要打造“创新”的组织能力，需要“员工创新力+敢冒险的思维/文化+容错的治理环境”三者的协同配合。

怎么用：核心工具是 标准在线问卷 (约57题)，覆盖战略及组织能力三支柱的具体问题。

长处： 杨三角模型的覆盖要素很全面，很容易被管理者理解，操作很简单（主要是调研问卷）。能借助外部平台做对标分析，从而明确竞争短板（如创新低于同行业的平均值）和目标。

短：

• 变革指导性可加强： 擅长诊断“现状/差距”（如能力不足、文化确实、机制缺乏等），但“具体手术方案”（如架构咋改、流程再造）就需要另寻他法了。
  
  
• 解读需要判断力： 诊断报告能显示各能力项得分，得分最低项未必是最优先提升项，要结合战略重点来确定。例如：追求效率的公司，如果“成本控制”得分低就必须有限改善；如果“创新”分也低但不是战略重点，则可能暂缓。这种判断需要较高的管理者智慧。

3. BLM & 麦肯锡7S：高屋建瓴的“战略-组织手术台”

这两位诊断模型的气质很相似，都是系统严密、更偏“战略与组织设计”的重量级框架，常用于深度变革。本身的“诊断”特性弱于六盒和杨三角。

BLM模型 (业务领先模型 – 在华为和IBM等流程型企业广泛使用)：

核心思想：战略制定与执行是一个整体，必须有序展开，高效闭环！

框架：

• 战略规划 (左)： 看清市场 (洞察) ->战略聚焦 (意图) -> 探索机会 (创新) -> 设计赢法 (业务设计)。
  
• 战略执行 (右)： 打赢关键战役 (任务) -> 调整架构流程支撑 (正式组织) -> 配置人才激发活力 (人才) -> 塑造文化氛围 (非正式组织)。
• 贯穿上下： 领导力驱动，价值观是基石。

麦肯锡7S模型：

核心思想：组织是一个系统，组织战略和变革需要以共同价值观为中心，七大要素高度配合协调。。

七要素：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、制度 (Systems)、风格 (Style)、员工 (Staff)、技能 (Skills)、共同价值观 (Shared Values)。

分“硬件”(战略、结构、制度)和 “软件”(风格、员工、技能、价值观)，强调软硬兼施、相互关联。

怎么用： BLM和7S模型都没有标准化问卷！诊断时主要依靠：

专家研讨：高层/专家/顾问组队，用框架结构化提问、讨论。

资料分析：结合战略文档、数据、访谈等。

诊断的效果：深度依赖参与者的专业深度和协同。

长处： BLM和麦肯锡7S模型的系统严密逻辑强大，将战略与组织深度咬合（防止规划/落地“两张皮”）、本身就是强大的战略设计/变革框架（诊断后直接指导“如何改”）、与咨询项目紧密结合。

挑战：

• 操作复杂门槛高： 需要高度的专业素养，实施耗时耗力成本高（常常需要高价外部顾问）。
• “民主性”较低： 更多是“精英视角”，基层声音相对较少。
  
• “诊断”属性弱： 侧重设计规划，“快速扫描组织健康度”不是其强项。

03 没有最好，只有最合适

——选好用好你的“听诊器”

聊完四个组织诊断模型，我们回到实际问题：怎么选？怎么用？

选择心法：

看“病情”和目的：小病初检用六盒模型；全面能力扫描并且需要数据进行外部对标时用杨三角；大病手术/战略重构是上BLM/7S（最好聘请专家辅助）。

看“体质”和资源：团队开放鼓励参与——六盒工作坊效果好。有专家支持吗——没有就别硬上BLM/7S。要快点出诊断结果——杨三角问卷效率高。

组合拳更聪明：比如用杨三角问卷大范围扫描 ->发现文化/人才等全面问题 -> 用六盒工作坊深挖问题并达成共识 -> 若是战略/架构问题 -> 再上BLM/7S设计变革方案。或者把六盒/杨三角诊断结果喂给BLM/7S研讨，诊断结果更扎实。

回到阿里和“元安的离职信”，最大的启示是：组织是进化的生命体。诊断工具也要与时俱进、灵活组合、深度用透。当企业复杂度剧增，过去好用的“基础包”，可能需要升级或“深度手术”。同时，“诊断工作流程”和“坦诚的文化”，往往比工具本身更重要。

路漫漫其修远兮。 组织诊断与优化，是永无止境的修炼。