来源 | 行走的帆

今天在和一家客户开会时，一位顾问老师提到了同城另外一家知名企业最近正在策划的HR组织变革。大概内容包括：

1、让各级业务部门一把手负责端到端的HR责任（主要是人的选育用留工作）


2、从业务部门中选取一名人员同时兼任HRBP的工作


3、HR的COE部门实现和对外业务的互通


4、COE专家在职级体系中有较低的天花板，如要突破，需转做业务线


5、HR部门只保留最简单的、纯执行性质的职能

据说，该企业这么做的初衷是不希望HR部门专业线变得太深太长、距离业务太远，鼓励HR人员贴近业务，到真正的业务战场上来体现自己的价值。

这家企业背景也是国内知名品牌，做第三方企业服务业务，最近三年在其产品细分市场占有率蝉联全国第一。

那么，HR部门是否可以按照这种思路来重组甚至撤销？

2014年，著名管理专家拉姆查兰曾经在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，标题取得非常劲爆：《是时候炸掉人力资源部了》（It’s time to split HR）。

这篇文章表达了作者对传统HR职能组织方式的强烈不满，认为大部分HR部门并未发挥出对业务战略的真正贡献作用。作者提出的解决之道是彻底重构HR部门：

将HR部门一分为二，一部分从事行政类HR（Administrative HR）职能，专注于流程、发薪、合规、招聘等，然后向有运营定位的部门汇报，比如财务或行政；

另一部分叫人力资本官（Human Capital Officer），负责人才战略、继任者计划、领导力发展，向CEO直接汇报。

查兰这篇文章一经发表，在HR界引起了很大轰动，也引发了很多争论。支持者认为这是对“HR转型”的一次有力呐喊，HR若不自我进化，就注定边缘化；反对者则认为，这种取消HR部门的做法低估了HR在组织文化、员工体验中的贡献。

与此相关的，近年来国内也有两个比较著名的案例：

第一个案例：2021年，字节跳动撤销了人才发展中心团队。根据字节内部邮件显示，撤销TD团队的原因主要包括：1）TD团队的职能未能有效匹配公司当前的发展需求；2）TD团队经验不足与低效，员工忙碌但未创造实际价值，浪费了资源和时间；3）TD团队的定位不明确，不清楚其作用、效益、目标以及与各事业部的关系。

第二个案例：2024年7月，有赞宣布取消HRBP岗位。根据内部邮件透露，所有HRBP被要求转岗至业务部门，直接向业务负责人报告，并且他们的工作内容将完全转变为实际的业务任务，不再涉及HR内容。

此外，有赞仅保留“人力资源管理中心”，该中心将专注于入职、调动、离职等基本的HR工作，并直接向CEO汇报。

在组织持续追求高效协同与精兵简政的背景下，越来越多企业开始重新审视HR部门的定位。上面提到的可能就是未来HR部门演化的一个趋势：

保留HR基础运营职能，而将HRBP、组织发展、培训发展等专业职能转移到业务管理者，由其全权主导人力的端到端任务。

这样做的好处很明显：部门精简，可以更提高组织运转效率；让团队的人力工作更加贴近业务一线并创造价值；促使业务管理者向全面型管理者的成长。

但是，这种做法也存在一定的风险：管理者们可能能力不足，无法胜任既管事又管人的综合定位；员工体验下降，影响了组织文化和敬业度；合规风险上升，人事决策的不专业容易引发劳动争议等法律风险。

我个人观点，上述弱化传统HR职能的做法有一定合理之处，很难说孰好孰坏，企业一定要结合自己的发展阶段和实际情况来做出取舍。

这种做法如果要获得成功，几个重要前提条件是必不可少：

首先，对业务管理者本人管理能力和领导力要求很高。实际上，人才选育用留的实现都需要一定专业能力才能实现。要确保业务管理者们也能独立完成这些工作，对他们提前的HR技能赋能是必不可少的。

我曾经接触过一些跨国公司，他们在内部取消了繁琐的员工绩效管理流程，包括绩效打分、绩效评级等，取而代之的是管理者们把对员工的绩效跟踪、绩效辅导融入到了平时的工作中，而这些工作实际上对管理者们的管理能力提出了更高要求。

其次，组织内部需要有完善的HR数据和流程支撑。没有了HR伙伴，这些自动化流程可以帮助管理者们及时处理平时相对琐碎的HR日常任务，让管理者们把宝贵的时间投入到更重要的事情上去。

第三，企业文化的支持。组织需要向业务管理者们强调，这样的变革并不是单纯为他们“减负”，而是在“能力升级”。员工体验和人文关怀仍然是组织文化建设中不可放弃的底线。

管理者们的权力和责任对等，他们依然需要加强和其他团队、职能的配合，共同构建起整个组织的良好人才氛围，这也是他们是否胜任管理者的一个重要标准。

不论怎样，我从内心也特别希望看到未来越来越多的企业大胆做出对HR部门的创新和变革。