来 源 | 环球人力资源智库（ID:ghrlib）

作 者 | 秋天

很多人对向上管理存在误解，认为是溜须拍马、投机取巧。

但彼得・德鲁克早就指出：“向上管理是让领导为你的成果提供资源的积极行为。”

通俗来说，就是通过主动配合领导工作，让双方目标对齐：

你借领导的资源和支持做出成绩，领导因你的贡献获得认可，本质是一场合作。

为什么必须做向上管理？

领导不是敌人，而是同队玩家.

为什么做向上管理？因为这3个要素被领导握在手里：

资源：领导掌握 80% 的关键资源（晋升机会、项目预算、跨部门协作支持），不主动争取就会被边缘化。

信息差：领导关注战略层面，你陷在执行细节，不沟通就会出现 “你辛辛苦苦干三个月，领导说这不是我要的” 的尴尬。

职业：越往上走，“能做事” 只是基础，“会协作” 才是破局点。中层管理者 70% 的晋升机会，来自上级的直接推荐。

向上管理的3个核心技巧

（一）摸透领导的 “隐性需求”：比做事更重要的是 “懂人”

比如领导说 "这个月业绩要稳住"，表面是让你别下滑，实际可能是：

高层下个月要巡视，需要漂亮的数据撑场面；

他正在竞争总监职位，业绩是关键筹码。

怎么挖？开会时记笔记，看他反复提的关键词（比如 "客户满意度"" 成本控制 "），私下找老同事打听：" 领导最近最在意的事是什么？"

（二）主动沟通，让领导离不开你

1. 接任务时：先确认「3 个关键问题」

领导布置任务时，别急着说 "好的"，先问：

"您最希望这个项目达成什么效果？是赚钱、还是打品牌？"

"有没有特别需要注意的地方？预算限制、时间节点？"

"过程中需要多久跟您同步一次？"

2. 遇到困难时：带着「AB 方案」去求助

不要总是抱怨“这个合作方太难搞了”“这个客户谈不下来”。

而是讲明白问题在哪，目前有哪些方案来解决，让领导做选择。

3. 出成果时：主动「晒功劳」但别抢风头

比如项目提前完成，别只发个消息 "搞定了"，而是：

"这次提前上线，多亏您之前提醒我协调技术部资源（夸领导），我们优化了 3 个流程节点（讲自己做了啥），现在数据比预期好 15%（摆成果），这是详细复盘报告，您看看还有哪些地方需要改进？（留余地）"

4. 绑定利益：让你的成绩「长在领导的 KPI 上」

比如领导今年的核心目标是 “提升客户满意度”，你的工作就围绕这个展开：做用户调研时多分析竞品服务漏洞，写报告时重点提 “优化 XX 环节可让客户投诉率降 30%”，让他看到你的工作直接服务于他的政绩。

向上管理的3个 “红线”，千万不能碰

（一）只报喜不报忧

项目出了小问题别藏着，及时说 “目前遇到 XX 挑战，我已采取 XX 措施，预计 XX 时间解决”。

领导不怕问题，怕的是被蒙在鼓里。

某次隐瞒可能侥幸过关，但长期看，他会觉得你 “不可控”，重要任务再不敢交给你。

（二）试图改造领导

别想着 “要是领导能更果断就好了”，成年人的性格很难改变。

与其抱怨，不如调整自己：领导喜欢事无巨细汇报，就增加日报频率；

他决策慢，就提前 3 天把方案交给他，留足思考时间；

他喜欢邮件沟通，就别总追着他当面聊；

他开会爱跑题，就提前准备 "会议提纲" 递给他："今天主要聊 3 件事，1.XX；2.XX；3.XX"。

（三）光顾着搞关系，忘了搞业绩

向上管理的前提是 “把事做好”。如果业务能力稀烂，光靠搞关系只会被看轻。

领导需要的是 “能打胜仗的伙伴”，不是 “嘴甜的花瓶”。