来 源 | 环球人力资源智库(ID:ghrlib)
作 者 | 秋天
很多人对向上管理存在误解,认为是溜须拍马、投机取巧。
但彼得・德鲁克早就指出:“向上管理是让领导为你的成果提供资源的积极行为。”
通俗来说,就是通过主动配合领导工作,让双方目标对齐:
你借领导的资源和支持做出成绩,领导因你的贡献获得认可,本质是一场合作。
为什么必须做向上管理?
领导不是敌人,而是同队玩家.
为什么做向上管理?因为这3个要素被领导握在手里:
资源:领导掌握 80% 的关键资源(晋升机会、项目预算、跨部门协作支持),不主动争取就会被边缘化。
信息差:领导关注战略层面,你陷在执行细节,不沟通就会出现 “你辛辛苦苦干三个月,领导说这不是我要的” 的尴尬。
职业:越往上走,“能做事” 只是基础,“会协作” 才是破局点。中层管理者 70% 的晋升机会,来自上级的直接推荐。
向上管理的3个核心技巧
(一)摸透领导的 “隐性需求”:比做事更重要的是 “懂人”
比如领导说 "这个月业绩要稳住",表面是让你别下滑,实际可能是:
高层下个月要巡视,需要漂亮的数据撑场面;
他正在竞争总监职位,业绩是关键筹码。
怎么挖?开会时记笔记,看他反复提的关键词(比如 "客户满意度"" 成本控制 "),私下找老同事打听:" 领导最近最在意的事是什么?"
(二)主动沟通,让领导离不开你
1. 接任务时:先确认「3 个关键问题」
领导布置任务时,别急着说 "好的",先问:
"您最希望这个项目达成什么效果?是赚钱、还是打品牌?"
"有没有特别需要注意的地方?预算限制、时间节点?"
"过程中需要多久跟您同步一次?"
2. 遇到困难时:带着「AB 方案」去求助
不要总是抱怨“这个合作方太难搞了”“这个客户谈不下来”。
而是讲明白问题在哪,目前有哪些方案来解决,让领导做选择。
3. 出成果时:主动「晒功劳」但别抢风头
比如项目提前完成,别只发个消息 "搞定了",而是:
"这次提前上线,多亏您之前提醒我协调技术部资源(夸领导),我们优化了 3 个流程节点(讲自己做了啥),现在数据比预期好 15%(摆成果),这是详细复盘报告,您看看还有哪些地方需要改进?(留余地)"
4. 绑定利益:让你的成绩「长在领导的 KPI 上」
比如领导今年的核心目标是 “提升客户满意度”,你的工作就围绕这个展开:做用户调研时多分析竞品服务漏洞,写报告时重点提 “优化 XX 环节可让客户投诉率降 30%”,让他看到你的工作直接服务于他的政绩。
向上管理的3个 “红线”,千万不能碰
(一)只报喜不报忧
项目出了小问题别藏着,及时说 “目前遇到 XX 挑战,我已采取 XX 措施,预计 XX 时间解决”。
领导不怕问题,怕的是被蒙在鼓里。
某次隐瞒可能侥幸过关,但长期看,他会觉得你 “不可控”,重要任务再不敢交给你。
(二)试图改造领导
别想着 “要是领导能更果断就好了”,成年人的性格很难改变。
与其抱怨,不如调整自己:领导喜欢事无巨细汇报,就增加日报频率;
他决策慢,就提前 3 天把方案交给他,留足思考时间;
他喜欢邮件沟通,就别总追着他当面聊;
他开会爱跑题,就提前准备 "会议提纲" 递给他:"今天主要聊 3 件事,1.XX;2.XX;3.XX"。
(三)光顾着搞关系,忘了搞业绩
向上管理的前提是 “把事做好”。如果业务能力稀烂,光靠搞关系只会被看轻。
领导需要的是 “能打胜仗的伙伴”,不是 “嘴甜的花瓶”。