许多新入职管理者空降企业、或新部门都要面对“新人”带领老队员。

此时，跟团队冰释前嫌就是空降管理者的第一大问题，因为这个团队无时无刻不在考察、评判着你有没有能力成为他的领导者。

你不只是想办法对团队有一个好的第一印象，更重要的是展示自己的心态，使团队知道你会带给他什么和你会怎样经营每一个人。

今天与你分享新晋管理者必知的团队管理五步法，帮你更快地建立权威，获得团队信任，提升团队士气。

一、承接战略，定策略

在开始正式的团队管理之前，管理者需要首先理解和接受战略，基于战略目标来思考并明确团队应采取的核心任务策略。只有明确了策略，了解业务如何开展，后续的团队管理手段和方法才能正确使用，从而确保团队持续发展，而非偏离方向。制定策略的方式有很多，可以与上级讨论确定，也可以由管理者自己思考并确定，或者通过团队内部的群策群力来实现。

在明确了战略和业务策略之后，接下来需要根据业务策略来明确团队配置并进行工作部署。

二、组建团队，打造高能团队

此时，组建团队、选拔战将成为首要任务。管理者需要先了解自己的团队以及团队水平，对团队的使命和任务进行审视，检查现有团队成员的状况。要组建一支有战斗力的团队，不仅要考虑人数，还要考虑个人能力的搭配和互补。现实中，团队可能面临人数不足或人数足够但成员能力有短板的问题。在这种情况下，管理者在与上级或HRBP沟通时会面临为难的选择：是先找齐团队成员再开工？还是先忍一段时间，让现有人员承担更多任务？如果选择后者，可能会使团队陷入困境。在这种情况下，管理者可以考虑适当补充人员或替换现有人员。

团队组建成功后，接下来就是排兵布阵。首先，管理者需要对任务目标进行合理分解。如果了解成员的能力特点、优劣势，将有助于任务分配。

例如，网格状分工要求每个人负责一个片区内的所有事务，销售人员是否具备这种综合能力？因此，在分配任务时，管理者需要在理想与现实之间找到平衡点，做好合理的人员和业务分工，让团队成员高效协作。

举个例子，某个客户采购团队原本有9人，按采购环节分组。现在集团要求缩编到6人，但业务目标不降反升。一开始采购团队负责人也感到很困惑。在与公司高潜沟通后，他决定重新设置团队分工模式，从按采购环节分工转变为按产品类型分工，培养多面手，每条产品线只配备2名员工，如此一来，三个产品线的六名员工就足够了。这实际上就是一个管理者重新进行排兵布阵的过程。

三、转化角色，培养人员

在完成了分工工作后，作为管理者，接下来需要做什么？有人会说要做好绩效考核，有人说要定时开会确保业绩达标，有人说要身先士卒带领团队攻克难关。实际上，接下来的关键是培养团队成员能力和提升组织能力。这一步往往容易被管理者忽视。

一方面，许多领导者本身也是成功的业务员，他们还没有完全转变角色，大部分时间仍然花费在拜访客户上，很容易忽视自己的角色——管理者。作为一个管理者，应该花更多的时间在培养团队成员上。

培养员工能力包含三个层面：

1. 员工个人发力：管理者要支持员工自学，鼓励员工利用身边的资源，学习公司平台上的内容(如案例等)。

2. 团队发力：作为团队领导，管理者需要及时给予员工支持、帮助和辅导，如带着员工拜访客户，向员工展示正确的工作方式等。

3. 组织发力：这涉及到整个公司是否有组织能力的沉淀，以及是否建立了和完善各种SOP。这一点对于新人员工的成长尤为重要。

四、持续激发动力和团队文化塑造

在团队管理中，持续激发动力和文化塑造同等重要。实际上，这两者之间可能并无先后顺序之分，对于团队管理者来说，就像是一把伞，既要抵御高层的狂风骤雨，也要保护团队不受外界干扰。

曾有一次，高潜咨询受雇为一家贵州企业进行企业文化塑造。首先，我们让中层管理者评价高层管理者为自己创造的工作环境或氛围，结果发现中层管理者的压力较大，而高层营造的氛围并不理想。接着，中层管理者的下属也对他们进行了类似的评价，结果评价很高。这证明了在这家企业，中层管理者起到了保护伞的作用。如果高层刮起大风或下起大雨，没有中层管理者撑伞，团队很可能会瓦解，导致双方都受损。

因此，持续激发动力和完善文化塑造对于管理者来说至关重要。他们需要不断打造团队凝聚力，营造积极的团队氛围和正向的激励文化，以便在风雨中为团队撑起一把坚固的伞，营造一个良好的小环境。那么，管理者应该如何持续激发员工动力呢？可以参考以下方法：树立标杆、激发跟随效应、制定奖惩机制以及做到赏罚分明等。

五、绩效考评

此外，作为中层管理者，对团队和个人的评价和考核也是必不可少的。他们需要践行和落实公司的考核机制，确保公平公正公开。管理者应相信公司的绩效考核制度是正向循环，让公司和团队实现双赢。只有当公司业绩提升时，才能给予团队更大的激励空间，实现“获取分享”。同时，战略解码后形成的个人绩效合约也是提升考核有效性的重要依据，其拆解质量直接影响考核的公平性和效果。