对于HR公司而言，每年的3月和4月都是人才流动最为频繁的时段，这无疑是一件令人心痛的事。

但痛苦归痛苦，在员工说再见的时候，作为专业的HR，一定要做好“离职面谈”。

伯克公司进行的研究表明：91%的财富500强公司进行离职面谈。

离职面谈是挖掘离职员工宝贵价值的一个重要环节，也是安抚被迫离职员工的有效途径。

对于离职面谈的那些实际困难，我想大家都感同身受。

但是不管有多大的难度，我们HR必须认真地对待。因为它与我们接下来的工作息息相关，也可能是给我们自己挖坑，法律纠纷、雇主品牌这些问题都等着我们。

带着视角，离职面谈对于内部管理来说同样是一个改善的机会，对员工的反馈，多多倾听，可以帮助大家了解实际业务情况并找出管理中出现的问题。

接下来的核心问题是，如何策划一次高品质的离职面谈活动呢？究竟要谈什么，什么时候谈，怎么谈？

今天要和大家分享的就是我离职面谈的4个策略。

01

人员类分别

“人员分类别中”这一概念意味着基于不同人员的种类和特性，以及工作优化的需求和焦点，来决定是否需要进行面对面的交谈，并在必要时，根据人员的种类和特性来设定面谈的目标和策略。

那么该如何对人员进行划分？

图源/pexels

首先，我们可以将其分类为“主动离职”与“被动离职”。当涉及到主动离职时，离职面谈的核心目标是留住有才华的人并深入探讨其背后的原因，若被动离职的焦点一般集中在传达政策和回避争议上。

在通用电气，开展离职面谈之前，会结合人才盘点结果，按照“人才稀缺性”与“业务能力”，将员工分为九大类别；在阿里巴巴中，还会根据“业绩”和“价值观”把员工比作5种动物，对员工分类不一样，离职面谈对象就不一样。

另外，一些企业还按员工在岗时间划分，如在入职后两周内离职，则在离职面谈时着重了解其入职体验，招聘流程等；如果是3个月内离职，会重点关注团队融入、新人辅导等方面；如果是半年左右离职，会重点讨论上级管理、工作安排等问题。

02

目标分重点

“目标分而治之”的理念意味着在有限的离职面谈时段内，做出选择，力求达成最关键的1-2个目标。

那么，目标应该怎么取舍呢？

除了“挽留优秀人才”、“发掘离职原因”两大目标之外，我们还能列举很多，比如对于主动离职员工，我们希望了解未来去向、达成合作意向，排除负面情绪，瞭解业务过程/管理动作。对被动离职的雇员，希望能获得雇员的谅解，传递补偿政策及避免劳动纠纷。

对于这些目标，我们可以按照“过去--将来”、“认清真相--转变心态”构建一个目标分析框架，按照“知道以前的真相”、遵循“转变以往的心态”、“知道将来的真相”和“转变对未来的心态”的逻辑顺序，并结合人员的分类，对离职面谈的目标进行了整理:

比如，对于因为新的机会而主动离职的员工，我们开展离职面谈，首先需要“知道以前的真相”,即部门在人才发展、在人才激励方面有何具体措施来评判企业内职业吸引力为何不及外；在此基础之上，尝试“改变过去的态度”，做出职权范围内的承诺，进而挽留优秀人才。

又如，对因个人问题消极离职的职工，在进行离职面谈时，有必要先说明辞退缘由并举出能被职工所接受的有关证据，争议问题的化解，二是离职补偿政策的明确传达，其最终目的是为了规避劳动纠纷。

离职面谈还没有正式开始，只有明确清晰的确立目标，才能制定正确的战略，随时把握主动。

03

沟通分阶段

所谓“沟通分阶段”,就是离职面谈并非只有一次，可以在员工离职的每一个环节，都要接受几次面谈，分别采用不同的策略，实现不同的目标。

对于主动离职的员工，我们可以分为四个阶段。

阶段1：出现离职意向

·特征：员工有离职的念头，但还没有付出实际行动，压垮骆驼最后的稻草还没有发生。

·目的：要留住一个员工最好赶在他们作出离职决定前完成，因此这个阶段正是留住优秀人才的最佳时期；等到员工正式提出离职申请，再想通过离职面谈挽留人才，成效往往不大，所以我们需要关注员工异常表现，通过面谈，及时发现问题，消除负面因素，排解负面情绪。

·措施：什么不正常的业绩预示雇员有离职的危险？比如工作状态下滑、频繁请假、背着同事接打电话、眼神不够坚定、很难看到笑容、回避向上沟通等等。

目前还有很多技术手段来帮助我们进行评判，例如IBM根据员工的上网行为，过去的表现等指标来建立员工离职的预警模型，腾讯还将对员工知识文档下载量进行分析以判断其离职可能性。

在面谈中，我们可以按照FIRST模型展开：

Fact：陈述自己观察到的、员工异常表现的事实。

Influence：如果继续这样发展下去，将会造成什么结果，尤其是对个人产生的影响。

Reason：探寻原因，困扰你的是什么？你希望改变的是什么？

Solution:联合制订行动方案协助员工解决各种问题；如果是由于上级领导管理原因，可以表达感谢，感谢员工能反馈真实想法，做出调整管理风格的约定。

Trust：表达支持与信任，为员工输入能量。

阶段2：提出离职申请

· 特点：员工离职想法已经成熟，去意已决；

·目的：这时的离职面谈、试图挽留都来不及了，能抓住时机、洞察离职的原因、反思管理的改善、安排工作交接。

·措施：员工递交离职申请去意已定，最怕的是上级领导不答应，再相见十分难堪，因此不妨学惠普对离职员工的“气度”:不责不强，痛快放人，握手话别，力求合而为一，散而不散，唯有消除职工的疑虑，才有可能把他们的心里话导出来。

此外，在这一阶段，为了说服高层领导同意我们的离职决定，员工通常愿意详细说明离职的具体原因。因此，我们必须充分利用这一机会，避免因准备不充分而草率行动，例如，职工在那天下午递交离职申请时，领导看了后马上过来让其交谈。

阶段3：离职交接，直到完成离职程序

· 特点：员工即将离开，不再存在顾虑，或许尚存些许不舍

· 目标：这个阶段是改善员工感受、留下良好印象的关键，如果对于离职原因还有疑问，也可以继续挖掘。

·措施：这一阶段主要用于工作的交接和离职手续的办理，时间可能短至三五天，长至几个月。如果重新安排正式的离职面谈，特别是让员工对不熟悉或不信任的人进行面谈，这通常会引发员工的抵触情绪。所以这个时候，“非正式面谈”就要发挥作用。

什么是“非正式面谈”呢？举个例子，惠普会在员工离职时，通常会举办一个告别仪式，邀请与该员工比较熟悉的同事参加，比如老领导、老同事、培训老师等，并送上一份纪念性的小礼物，不仅能够制造记忆点，增进人际情感，而且可以通过谈话，进一步了解员工的真实感受。

阶段4：已经离职之后

·特征：工作责任与心理压力逐渐消失、情感联系犹存。

· 目标：追踪人才动态，了解真实想法，建立合作机会。

·措施：对关键人才可经常保持联络，如阿里在优秀员工卸任后3个月内再给员工打电话了解员工当前动态等，倾听他们给企业的忠告与思考，也许在沉淀了一段时间后，就应产生不同的想法。

对于被动离职的员工，我们可以分为两个阶段：

阶段1：产生被动离职缘由

· 特点：由于公司业务和经营或员工能力态度等原因，导致被动离职缘由产生。

· 目标：对于因公司经营问题导致的被动离职，我们面谈的目标，就是阐述真实情况，争取员工理解，速战速决，避免引发恐慌；

对于因个人原因导致的被动离职风险，我们需要及时开展反馈，约定改进计划，为他着想，帮助员工胜任工作，正如孔子所言，不教而杀谓之虐。

尤其指出的是，这一过程中要关注的是程序的正当性，如是调岗还是培训职工，同时还要关注证据确凿的情况，如谈判订立业绩承诺书，公布业绩考核标准和留存职工参训记录。

阶段2：提出被动离职要求

·特征：这一阶段的雇员明白他们一定会离开，但他们还是想在最大程度上为权益而战。

· 目标：妥善处理，避免引发纠纷。

许多中小企业为节约经济补偿和避免背裁员这一锅端，通过多种途径希望正式员工自愿辞职和HR离职交流，这种状况易引发劳动纠纷，职工感到理直的同时自然就气宇轩昂，与其用硬的、恶劣的信誉，倒不如以情感人，争取职工的谅解和支持。

04

面谈分策略

所谓“面谈分策略”，就是通过各种方式，让员工在离职面谈中愿意表达、真实表达。

1. 明确表示尊重员工选择：

为了消除离职员工的担忧，这是至关重要的首要步骤。即使你真心希望能够留住他们，也应该在第一时间展现出对他们选择的尊重，否则你可能会与员工产生冲突，导致更大的不满。

2. 获取员工真诚表达的承诺：

表现出尊重的态度后，正式安排好离职面谈前，可指导员工作出承诺。例如，接到您的辞职我觉得很后悔，但我尊重您的决定，我将安排时间和您面谈。我想请您谈谈我的真正想法好吗？

3. 选择信任、熟悉的人开展面谈：

离职面谈这件事情，人力资源部门不是孤立地在做，而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的；员工在不涉及利益关系而自己又相信熟识的情况下，比较容易得到安全感和打开心扉，同时容易消除对人际关系的担忧，因此由谁来进行面谈就显得尤为重要。

4. 准备一份纪念性的礼物：

收到礼物心情总会变好，什么样的礼物适合送给离职员工呢？第一和员工自己有关，第二能摆一摆，常看常新，如把员工某工程的图片洗一洗，做个相框，或企业通用礼品，但能写出临别赠言来，破冰效果超理想。

5. 跳出原有的工作环境：

原来工作环境下，大家的一言一行也都是一种“工作模式”.什么东西能向领导、公司讲，什么话不能讲，都要谨慎，此时比如走出办公室，坐到咖啡馆里，或一起到公园里走走玩玩，都可以帮员工从原来的工作环境中跳出来，打开自己的心。

6. 充分做好面谈的准备：

离职面谈进行之前，除需清楚列出面谈目标和清楚要谈什么外，还必须作好准备工作，如：复习员工履历背景等，参与项目经历，调阅以往考评记录，发现员工高光亮点并预判离职潜在原因。

7. 降低回答问题的难度：

比如同样是针对离职原因进行提问，我们可以直接询问对方，你是因为什么原因离职？这是开放式的问答题，也可以变成难度更低的选择题。例如，离职的原因通常可以被分类为四种：外部的机会型、公司的原因、家庭的原因和个人的原因。员工可以将这些因素制作成卡片，从中选择1-2个进行深入探讨。

05

最后，但最重要的是同理心

无论我们所拥有的技术和方法论有多好用，面对离职这个话题，我想主要是同理心、换位思考、特别是员工与上级主管之间的心理情感。

大多数公司都将离职面谈定位于雇员递交离职申请后，离职手续办妥前进行。在这个过程中，员工心里想的是什么呢？我们可以设身处地回顾一下。

做为一名职工，自从递交了离职申请后，我就想快点搞定，快点离开，怕上级领导的不答应，怕某一项工作没上交，怕同事相见多不好意思。尽管员工可能想要分享他们的真实观点，但他们也会对人际交往感到担忧。当他们说完这些后，是否会有人去找他们的上司或同事进行询问和调查呢？这样会不会给他们带来麻烦？他们会不会觉得，是自己在背后打小报告啊？

所以对待离职面谈，尤其是和自己不熟悉、不信任的人进行面谈，员工多是惜字如金，随便讲讲，都是官话套话，敷衍对付。

相对应的，上级主管收到离职申请之后，通常会有反应是什么？无外乎三种：

一是感到没有谈论的必要，要离开就要离开；二是意料之中，心里早有准备，离职面谈只是走个流程，泛泛而谈，结果变成叙旧聊天，缅怀过往，难以实现离职面谈的具体目标；三是出乎意料，于是第一时间找到员工沟通，尝试挽留，沟通无果，才会寻求BP帮助。

员工递交了离职申请后，原本担心领导不会给予采纳，因此在首轮交流中，出于对上级领导的劝说，都愿意对离职原因进行详细说明并发表自己的真实看法。

原来是领导由于专业训练不够或者沟通经验不足而白白错过了机会。所以第二轮沟通，只会让员工感觉抵触，有完没完啊？谁会再重复这些话？

简单地说,HR若将离职面谈看成是走过场的行为，那么往往分分钟过去。但如果想让它发挥作用，它就不那么容易，涉及多方面信息的收集、关系的权衡、心理的博弈，以及一些沟通技巧等等，需要我们修炼基本功。