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整 理 | 秋天

都说HR要“懂业务”，到底怎么才算“真懂”？

举个例子：

小王是一家科技公司的HRBP，他发现最近部门离职率上升，于是他启动了员工满意度调查和领导力培训。

结果没想到在三个月后，离职率反而更高了。

实际上员工离职率上升的主要原因是业务部门要从硬件销售转向云服务，员工能力跟不上了。

这就是很多HR都会犯的典型问题，他们往往依赖人力资源的标准工具，试图用这些工具解决所有问题。

就像拿着锤子的人看什么都是钉子，却忽略了业务环境已经发生了变化。

抛开那些数据模型，其实HR的工作本质，就是这3件事！

发现业务问题→重构专业工具→创造业务价值

发现问题

在亚马逊早期扩张期，贝佐斯发现一个有趣现象：当团队突破150人时，新员工问得最多的问题不再是业务进展，而是"我该怎么晋升"。

这个信号促使他们建立了著名的"单线程领导"职级体系——好的规则往往诞生于对问题的敏锐捕捉。

真正的组织高手都深谙一个道理：标准不是挂在墙上的制度，而是解决问题的工具箱。

HRBP的核心能力不在于设计完美的考核表，而在于提前发现组织"亚健康"状态。

某家新能源企业就碰过这样的困境，业务增速下降，管理层还执着于高薪招聘人才。

这时HRBP通过人才九宫格指出，目前的团队有80%都是“高潜力低业绩”，公司才惊觉当务之急不是招人，而是先激活公司已有的员工。

制定标准

无论是任职标准、绩效标准、薪酬标准、晋升标准、人才盘点标准、甚至员工手册……其实都属于制定标准。

但现在，企业都面临着复杂的内外部挑战。

在这种背景下，HR和管理层需要具备系统性思维，看到事物之间的相互关系，而不仅仅是关注个别问题，才能推动公司业务增长。

业务增长的五大聚焦步骤：

1. 战略聚焦：
   明确企业的核心战略，了解业务逻辑。
   
   
2. 组织聚焦：
   构建适应战略的组织结构。
   在不同的发展阶段，企业的组织关系会有所不同。
   
   
3. 职能聚焦：
   明确各部门的角色和指标。
   每个部门都要有清晰的目标和关键绩效指标（KPI），
   并以支持业务增长为最终目的。
   
   
4. 过程聚焦：
   将语文式思维转化为数学式思维。
   HR需要帮助业务部门用数据和数学逻辑拆解业务过程，
   明确每个环节的产出和标准，以提高效率和效果。
   
   
5. 行为聚焦：
   关注关键岗位的行为和结果。
   HR需要设计并管理行为标准，确保员工的日常行为与组织战略一致，并通过绩效评估和薪酬激励实现目标。
   
   

用具体的场景来说：

场景A：技术总监要招人

传统HR："岗位具体要求是？"
总监："二线互联网背景，本科，3年经验"
传统HR："薪酬预算？"
总监："1.5万左右"
传统HR："多久到岗？"
总监："越快越好"

但是HRBP却抛出十个问题：

1. 现主管能否用弹性工作制留下？
2. 离职前能否推荐继任者？
3. 同行哪家前端技术最牛？
4. 为何限定二线企业？
5. 大专学历但作品惊艳的能考虑吗？
6. 市场价已到2万，预算能否调整？
7. 当前积压多少开发任务？
8. 新主管首要解决架构优化还是流程提速？
9. 未来三月产品迭代计划？
10. 需要协调多少部门资源？

场景B：300人规模的企业要调整薪酬

传统HR：

1. 拉出现有工资表
2. 买份市场薪酬报告
3. 按30/50/75分位划线
4. 该涨的涨，该降的降

HRBP：

1. 借调薪做全员能力体检（发现隐藏的20%核心骨干）
2. 建立动态职级模型（像游戏角色升级体系）
3. 研发岗用75分位抢人，后勤岗用市场均值
4. 设计期权转换公式（把薪酬包变成激励魔方）
5. 清理10%低效人力（腾出空间引进新鲜血液）

落地执行

真正有效的落地不是一蹴而就的，需要像拼积木般分步骤搭建。

比如薪酬改革，往往需要三年分步走：第一年先建立岗位价值评估体系，第二年引入市场对标机制，第三年才全面推行新标准。

新业务团队的考核更是要"摸着石头过河"，初期用简单易懂的销售增长指标，随着业务成熟再逐步增加利润率和客户满意度等复合指标。

管理层的支持+资源保障+沟通到位+节奏把控，四者缺一不可。

理解了上面的3 个步骤，你就会发现我们平时说的各种工具、模版、模型、方法论、甚至数据分析，都是为这三个步骤服务的。

好的变革方案就像乐高积木，既要有清晰的整体蓝图，又要能拆解成可操作的模块。

用"小步快跑"代替"大跃进"，用"持续迭代"替代"一步到位"，才能在动态调整中抵达目标。