来源 | 猎聘

传统的年终总结往往侧重于叙述性描述，例如年初设定的目标、一年中的行动以及取得的成果，并展望下一年的计划。然而，这种方式往往显得僵化，难以给决策者带来新鲜感和对未来的期待。更重要的是，它并没有充分展示每个部门或个体的真正价值。因此，我们需要一种全新的视角和方法来编写年终总结，使其不仅能够体现我们的价值，还能促进组织整体的发展。

为了实现这一目标，我们将从以下几个部分展开讨论：首先是目前的挑战与期望；其次是思维上的突破；接着是如何设计每个部门的价值；然后是业务算法，即如何实现战略目标；最后，我们将通过实际案例来具体应用这些理念。

01

挑战与期望

挑战1

许多企业的年终总结报告往往难以给老板留下深刻印象，主要原因是报告内容过于叙事性，缺乏创新性和针对性。老板们通常希望看到更具前瞻性和可行性的内容，以便对未来有稳定的预期。

挑战2

每个部门都需要明确自己的价值所在，即公司为什么要雇佣该部门的人员，为什么要设立这个部门。然而，长期以来，许多部门只是被动地接受现状，没有深入探究其真正价值。因此，企业需要系统化地设计和提升整个组织的组织能力和组织效能。

挑战3

由于缺乏系统性思维，许多企业的数据不完整，导致老板无法建立各部门与其产生价值之间的联系。例如，人力资源部门需要更精确地说明其产生的价值，而不仅仅是中后台支撑部门的职能。

挑战4

人才管理和人才发展应以业务数据为标准。这是因为任何部门的存在都是为了创造价值，而业务部门的发展和指标则是风向标。同时，人力资源的特殊性要求人才发展与业务发展方向相匹配。因此，如何在年终总结中用数据证明人力资源是否真正支撑了业务发展，成为关键问题。

02

思维突破

要跳出单一职能（例如HR部门、培训部门，或产销人发财、任何一个部门）的思维模式，真正突破自我思考的维度，需要引入一套新的方法论：GPS-IE^©管理改进系统。它旨在帮助包括人力资源在内的所有职能部门创造真正的价值，并提升整个组织的组织能力。

组织能力并非一蹴而就，它需要系统化的工作，如同冰山模型一般。在海平面以上，我们能看到的是业绩，是明线，也就是组织能直接展现的成果；而在海平面以下，则是支撑这些业绩的组织能力，虽是暗线，但是起到决定性作用。没有强大的组织能力，海平面上的业绩是无法持续实现的。因此，人力资源的核心任务之一就是提升组织能力。

GPS-IE^©管理改进系统中的“GPS”代表全球定位系统，而“IE”则代表工业工程。这两个元素结合起来，形成了一套完整的管理理论框架。在这个框架中，“G”代表企业的使命、愿景、价值观和战略；“P”则关注于问题解决，我们将问题分为一级、二级和三级问题。一级问题是基于组织战略价值的部门级结果指标的偏差，二级问题是如何实现这些结果，三级问题则涉及具体的行为和动作。

“S”代表策略，即解决问题的方法和优先顺序；“I”是工作计划，明确如何实施策略；“E”则是评估，关注过程和结果的评估。这套系统强调系统性、逻辑性、结果导向和可持续性，要求我们从更高的管理维度去思考和行动。

在GPS-IE^©管理改进系统中，我认为“P”是最重要的字母。因为无论我们的战略方向（“G”）有多么清晰，如果没有有效的策略（“S”）来解决问题（“P”），那么一切都是空谈。“P”代表了我们对问题的深入理解和有效解决的能力，这是我们实现目标和愿景的关键。

在日常工作中，我们常常会遇到各种症状，但这些症状并不代表真正的问题。问题是现状与目标之间的数据偏差，而策略则是解决这些偏差的方法和步骤。我们需要明确区分症状和问题，这样才能针对性地提出有效的解决方案。

此外，我还想讲一讲管理到底是不是艺术。虽然人们常说管理是艺术，但在我看来，真正的艺术体现在人类伟大的雕塑、绘画、音乐等，艺术是主观的。管理则不同，它不仅仅需要激情，更需要遵循一定的算法和逻辑。我们应该将语文式的管理转变为全数学式的管理，使每一个环节都符合逻辑和算法的要求。

总之，通过GPS-IE^©管理改进系统，我们可以系统地识别问题、制定策略并执行计划，从而实现组织目标的有效达成。在这个过程中，升级我们的思维模式至管理层面至关重要，它可以帮助我们更好地理解并解决问题，进而提升整个组织的效能。

03

设计每个部门的价值

在设计每个部门的价值模式时，关键在于运用“外包思维”，即将每个部门都视为独立的专业服务机构，通过严格的招投标流程从市场上招标、开标、投标、评标并最终公布的中标者。这种思维方式帮助我们打破传统的前台、中台和后台的职能划分，将每个部门平等看待，就像是一家公司花钱聘请的专业供应商。

使用“外包思维”时，每个部门都需要回答五个关键问题：

1. 我们部门的客户是谁？

2. 我们部门的产品是什么？

3. 我们部门产品的交付标准是什么？

4. 如果交付得好，我们部门的收益有哪些？

5. 如果没能交付，我们部门应该承担什么责任或受到什么惩罚？

以培训部门为例，其客户通常是企业内部的不同层级员工，尤其是中层和高层管理人员。培训部门的产品是合格的员工，即通过专业培训和方法论，将能力不合格的员工转化为合格的员工。交付标准是合格的员工数量，而非业绩提升，因为业绩是一个“多因单果”的过程，如果有几十个因素促成一个业务结果的达成，员工能力只是其中的一个因素。如果培训部门未能交付足够的合格员工，它可能需要承担相应的责任或接受相应的惩罚。

这种思维方式不仅适用于培训部门，还适用于销售、法律、人力资源等所有其它所有部门。每个部门都需要明确自己的客户、产品、交付标准、收益和责任，以构建其独特的生意模式和价值创造模式。通过这种方式，我们可以更清晰地理解每个部门在企业中的角色和贡献，从而实现更高效和有序的管理。

04

业务算法

让我们通过一个具体案例来探讨实现战略目标的过程。假设张三在一座20万平方米的高档住宅小区开设了一家200平方米的小卖部。经过一年的经营，他的营业额达到了100万左右。现在，他的目标是未来三年内营业额翻番。这意味着2024年要做到100万，2025年要达到200万，2026年要做400万，以此类推。

要实现这一目标，我们需要深入分析并制定相应的策略。首先，我们要明确一点：企业管理是基于算法和逻辑的，而不是仅凭感觉和经验。因此，我们需要找到那些稳定的、不受环境影响、人事变动影响的、做了就直接有结果的驱动因素，并通过它们来预测和实现业绩增长。

在小张的案例中，我们可以将他的营业额表示为以下几个驱动要素的乘积：成交客户数、客均消费次数和次均消费额。进一步地，我们可以将每个驱动要素“解析”（注意，不是 “分解”）为更细小的组成部分。例如，成交客户数可以解析为潜在客户数和一次成交转化率；客均消费次数可以解析为客户需求总次数和合作转化率；次均消费额则可以解析为次均进店人数和每个客户每次消费的金额。

通过这种方式，我们可以建立一个完整的驱动公式。这个公式不仅适用于当前情况，还可以用来预测未来的业绩。为了实现营业额翻番的目标，我们可以尝试提高每个驱动要素的值。例如，如果每个驱动要素都能增长10%，那么总体业绩将达1.1⁶倍到180万，离200万的目标已经很近了。如果每个驱动要素都能增长20%，那么业绩可以达到1.2⁶倍300万。这样的计算方式有助于我们明确知道哪些方面需要改进，以及改进的程度。

总之，用以终为始的视角来考虑年度总结的话题，我们也就自然有了答案。从业务算法和业务逻辑出发，找到驱动业绩达成的关键驱动要素，这就是领导看重、让领导安心的关键数据，而不仅仅是呈现一大堆任务或“一招鲜”式的短期动作。