全世界最成功的企业都有保证盈利和发展的秘诀，它也存在于你的企业中。那就是采购团队。但是，像高露洁，英特尔和雀巢等企业的采购团队却并非典型的采购部门。那么，这是什么原因呢？他们同样实现了优秀的财务业绩，提高了运营毛利，利润，还有每股收益。

以下是全世界最佳采购团队的9个常用习惯：

1.将采购业务都要与企业总目标相匹配

为了获得企业中的一席之地，采购必须按照企业的商业战略设定首要目标并有效的分配资源。与其说专注于一些采购标准，例如节余，管理成本，或合同管理，采购更应该思考以下四个问题：

• 最应该改善哪个财务标准？
• 董事会的首要任务是什么？
• 采购如何支持产品创新？
• 企业面临的主要合规和风险是什么?

竞争对手有但我们没有的优势是什么？更进一层，采购知道公司的3年计划中包含哪些目标吗？那5年呢？以及如何将所有目标整合成统一价值主张？设定包含在商业策略内的目标有助于采购团队实现最有意义的价值目标。

世界采购大会的采购领导人 Steve Hall曾说：“当金佰利克拉克的CPO Cynthia Dautrich询问高级的采购团队是否想要将企业提升到更高一级时，有许多人为她鼓掌，因为当时许多这类企业还仅仅在纠结盈亏平衡以及增加节余。”

2.用财务术语表达

采购团队经常在内部说目标节余，实现节余和效率收益——但这些用语无法与财务团队和管理团队形成共鸣。然而如何在企业中有效的表达并传递信息却是至关重要的。

采购需要像CFO一样，用利润率和估价等的财务术语报告工作成果。

如果采购能将工作成果转换成营业毛利，销货成本，资产收益，投资资本收益和每股收益时，企业领导者就能明确地了解到采购是如何提升企业的。欢迎关注供应商管理和开发公众号例如，就采购能力增长而言，采购团队可以将节约成本几百万换成提高营业毛利350个基点，提高投资收益380个基点。

3.深刻理解为了提升财务业绩采购应该做什么

如今，大多数采购团队并不创造财务业绩，但其实他们完成可以。首先，采购领导者必须明确是什么拖了后腿，并创建执行改造的计划。采购经常会陷在财务和单个部门之间，他们既想要最好的盈亏状况，又想要工作中使用最好的产品和服务——因此忽视了成本）。

采购必须发现企业目标不一的真正原因，这才能设定正确的路线并实现正确的价值。不一致的原因主要有三：

• 不同的信息（35%）——每个部门都有不同的信息，这影响了他们的观点。
• 不同的理解（60%）——每个员工都听闻了相同的事情，却有不同的结论和理解。
• 不同的驱动力（5%）——每个部门和个人受不同的目标所驱动。

除非每个人都处于相同的状态，否则转型就是不可能的。

Mike Hammer说：“大家拥有相同目标但缺少过程的统一也不会成功。同样的，统一了过程却有不同的目标也不会成功。”

4.迅速取得成果赢取信任并获得额外经费

部门的转变即使对于被动的旁观者也是不可阻挡的。对于采购而言犹是如此，因为采购长久以来一直被视为战略的，幕后的企业部门。

采购部门可以通过将采购背后蕴藏的价值演示给领导者以获取更多经费。例如，采购可以根据当前供应基础完成花费分析，来说明隐藏的节余，再将这些节余报告给财务和管理部门以显示对营业毛利的影响。这样做的结果就是立即获得管理层的支持和资助。

5.评估采购资源并明确差距

采购团队需要正确地将人力和技术融合在一起。

从采购职员说起。他们是否拥有技术背景和分析技能，包括寻源和其对营业毛利和现金流的影响？或者产品介绍如何与利润相联系？或者他们是否能找到可以减小风险并及时交付所需商品或服务的供应选择？

或者说团队大部分成员是订单推销员，还是催料员，还是品类经理或是采购代理？采购的角色正在发生变化——与之同时，所需的技能和资源也在发生变化。

如今技术可以完成许多传统采购员工作，这能使团队成员花更多时间在战略方案上。这些方案决定了技术如何使得采购员工作更方便，同时达到提高节余和效率的目的。

6.与主要职能部门保持强有力的联系

从R&D到市场部，如果不了解每个部门的挑战和目标，采购部门就无法实现有意义的成果。

采购所做的每件事都应该和企业计划保持一致，并与企业最紧要的商业目标相一致。采购的主要职能就是权衡交易以创造更多价值。

普华永道的全球采购主管 Remko van Hoek说：“采购管理者应当改变与供应商和企业同事的相处方式；成为商业战略伙伴比谈判折扣更有意义。

7.接受反馈并不断地改善

CPO经常评估团队，但却很少受到部门外的反馈。

这一狭隘的看法可以使采购部门连续好几个月不被注意到，有时好几年。但是，交易终端——用户，管理团队，客户和供应商对于决定采购是否成功却有关键作用；合作，结盟以及商业流程的流畅对实现采购价值有重要意义。欢迎关注供应商管理和开发公众号首先采购部门应该询问利益相关者，并真诚接受他们的反馈——无论的积极的还是消极的。这一跨职能的分析是采购短期上长期策略的基础。

8.在采购进程中不断评估绩效

这一反馈的周期应当是连续的而不是单次的。采购转换为财务进步的推手需要“由外而内”的心理支撑，以确保交易终端——用户和管理团队能实现进步和重要的事项。

除了这一定性的观点，采购的转换应当直接与其对企业关键财务指标的影响相联系，包括营业毛利，收益和每股收益。最佳的采购团队也会与行业标准相比较——确保他们的绩效达到或超过竞争者的水平。

9.根据成功和阻碍重新评估发展蓝图

这是就改变的过程而言，而不只是改变的目标。

改变是困难的，将传统采购企业改变成影响财务指标的更是要花费时间。采购的发展蓝图需要重新评估，特别当完成重要事件时，确保坚持完成每一项任务，并确保发展蓝图依旧专注于最紧要的企业目标。另外，重新评估需要与企业，利益相关者，客户和供应商保持一致。