在引领项目团队攻克重重难关、迈向成功的征程上，项目经理承载着不可推卸的重任。他们不仅需要对项目的实施与交付全面负责，更要确保项目目标的顺利达成。项目经理的基本素质、精湛的项目管理技能、深远的战略眼光和商业管理能力，以及卓越的领导能力，都是决定项目成败的关键因素。

成功的项目管理背后，往往都闪耀着项目经理的智慧与才华。他们如同战场上的统帅，引领团队披荆斩棘，勇往直前。而失败的项目，尽管原因各异，但往往都指向一个核心问题——项目经理的能力不足。项目经理，作为项目团队的灵魂，其影响力与领导力至关重要。

华为在全球化的道路上，凭借一个又一个项目的成功交付，展现出强大的执行力和创新精神。这一成就的背后，是无数项目经理的辛勤付出和不懈努力。他们面对全球复杂多变的场景，以卓越的能力为客户创造价值，助力客户实现商业成功，同时也实现了自身的成长与蜕变。

在华为，我们见证了众多优秀的项目经理和行业领军人物的崛起。他们在全球交付的舞台上，不断挑战自我，超越极限，为华为赢得了广泛的赞誉和认可。我们深知，项目经理的成长对于企业的长远发展具有重要意义。

因此，华为致力于不断总结项目管理的实践经验，进一步完善项目管理知识领域技能及能力要求，构建出更加全面、深入的项目管理角色认知和能力模型。我们通过实践检验和校正这些模型，确保它们能够真正适应项目的实际需求保项目目标的顺利达成。项目经理的基本素质、精湛的项目管理技能、深远的战略眼光和商业管理能力，以及卓越的领导能力，都是决定项目成败的关键因素。

成功的项目背后，往往都闪耀着项目经理的智慧与才华。他们如同战场上的统帅，引领团队披荆斩棘，勇往直前。而失败的项目，尽管原因各异，但往往都指向一个核心问题——项目经理的能力不足。项目经理，作为项目团队的灵魂，其影响力与领导力至关重要。同时，我们注重培养各级别的项目经理，通过培训与实战相结合的方式，不断提升他们的专业技能和实战能力。

01

项目经理HEROS模型

如同很多公司一样，华为最初也把项目经理定位为企业基层的管理者和执行指挥员，负责项目的组织、计划、实施及交付全过程，是一个“权小责重”的角色。

项目经理易陷人执着于技术而忽视自身领导力，经营能力及质量把控能力，最终貌似管理者而不能承担为企业“开疆扩土”之责。

但是在华为看来，项目经理不应该只懂得技术、团队管理，还应该有领导力、领导意识。华为要求“管理者要有管理者的素质”,能真正地支持企业战略，不仅仅为项目绩效负责，更要进一步为企业绩效负责。

为此，华为开发出了一系列针对项目经理的角色认知模型，最典型的是HEROS模型，让成长中的项目经理通过与模型中的角色相对照发现自己习惯性承担的角色与模型之间的差距，更快发现自身角色认知与能力上的缺陷，转变角色惯性、弥补能力“短板”,实现技术专家向管理专家的真正转型。

HEROS由5个英文单词首字母组合而成，此模型将项目经理在工程中担任的主要角色进一步分解为5个主要角色，见图1。

图1：HEROS 角色认知模型

1. 项目交付策略与方案制定者(strategy&solution)

交付策略和方案制定在整个模式中处于中心地位，剩下的作用都围绕着交付策略实施展开。项目经理是重要策略制定的组织者，依据项目决策机制和授权范围综合考虑客户需求、经营、产品、区域及公司意见去组织做出集体决策。

决策一旦作出，项目经理对该战略就会变成执行者，根据决策要求交流，实施并管理策略。对于项目经理授权范围内的决策，项目经理需要敢于决策、善于决策、当机立断，避免由于犹豫不决引起的混乱。

如果决策有偏差，也要勇于承担决策所带来的后果，及时纠偏，避免给项目和团队带来损失和伤害。

2. 项目团队的领导者(head)

管理大师德鲁克说:“一旦大家的努力把取得富有成果作为最高准则，一批普通人就能取得不平凡的业绩。”成功的管理者不应该只知道自我管理，更应该知道对下属及项目进度进行管理。

“让对的人去做对的事情”的神奇之处在于，它可以使一群普通人做出非凡的事情。项目经理正是团队中的那个带领一群普通的人做出不平常事的角色。

项目经理继承了企业的核心价值观，并通过项目组织开发与建设塑造了高绩效团队。

3. 项目执行的管理者(operation)

项目经理应针对项目中存在的主要问题及风险做出决策和控制，对于项目组控制之外的风险应及时提升、回避风险、实施闭环管理。

项目经理应承担项目目标、实施项目策略、控制项目各策略实施进度等责任。

当项目的实际进度与预先设定的计划出现不一致时，项目经理有责任运用有效的项目管理和控制机制，借助预警和管理升级等多种手段，及时地进行“纠偏”操作，以确保项目能够按照预定计划顺利进行。

4. 项目经营、质量和客户满意的责任者(responsibility)

“根据契约交付，并按照预算实施”是项目启动和运作的基本原则，因此项目启动后，项目经理需要认真理解合同的要求，并以此为基础确定交付件质量标准（客户需求）、验收标准、预算，制定项目交付策略和交付计划，在实施过程中还需要了解客户的期望值、管理客户的期望值。项目经理不只是要积极地满足干系人的需求，他们还需要积极地监督执行流程，以确保项目的经营目标得以实现。

5. 交付项目环境与氛围的营造者(environment)

项目团队中既有华为的员工也有客户、合作方，属于“小社团”。

对这个团队来说，项目经理不仅要制定适当的管理规定以确保团队的合规性，还需要营造一个积极向上的氛围，比如通过“一支队伍、一个对象”的信念来增强团队的凝聚力，形成了“力出一孔”爆发力，既能保证团队服从公司有关制度、法规而实现项目目标，又能激发团队活力、产生“额外”效益。

02 成为项目CEO

华为对项目经理职业化开发之后发现，传统项目经理定位与能力需求无法适应为顾客创造价值、承接日益复杂项目需求。

为应对千行百业中千变万化的“项目战争”形态和不断升级的项目“作战模式方面，华为则提出“聚焦工程"”及“班长打仗”的理念，这对整个项目经理队伍提出了更高的要求，在项目经理HEROS角色认知的基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理要做项目CEO”。

项目CEO在项目管理中处于核心地位，它和一般意义上项目经理有一个显著不同：项目CEO不只是一个协调员或者执行指挥员，还要有责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造的责任，要“想老板那样”,只有这样，项目CEO才有可能围绕整个项目目标掌握整个项目风险并给顾客，华为等干系人带来价值。项目CEO与项目经理的区别如表3-1所示。

表1：项目CEO 与项目经理的区别

由普通项目经理向项目CEO过渡不可避免地发生了一系列变化，企业对于项目CEO进行了重新定位，使项目经理意识到对于项目CEO提出了新的需求。

1）严格执行“按契约交付和预算”的原则，对项目目标的达成负责；

2）以顾客需求为中心、以价值呈现提高顾客满意度；

3）组织拟订项目交付策略、项目交付方案并对实施情况进行管理；

4）负责工程的合规运行，保证工程的交付符合公司的有关管理制度及法规；

5）决策和控制项目中存在的主要问题及风险，对于超过项目组控制范围内的问题及风险及时提升，做到闭环管理；

6）率先垂范、继承企业核心价值观、建设高绩效团队。

为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责，如图2所示。

图2：项目CEO 应具备的思维方式及应履行的职责

其中“C”代表C-level govermance,即客户(干系人)高层治理；“E”代表End to endmanagement,即端到端实现战略到执行；“O”代表着Owner of business,意味着对公司的经营成果承担责任，并追求最理想的经营成果。

项目CEO定位要求项目经理必须是精英式胜任力，也就是说项目CEO必须有能力同时理解顾客的真正需求与自身解决方案，在此基础上才能获得顾客商业上的成功与华为的成功。

简单地说，精英是了解顾客，了解企业，通过创造性解决方案来达到顾客的成功与华为的成功。

为明确项目CEO需要掌握的知识，素质与能力，指导项目经理持续改进与提高自身，从而加强对“CEO”责任的执行，华为研发的CEO型项目经理胜任力适配模型见图3。

图3：CEO 型项目经理能力适配模型

该模型中设定了领导力、项目管理专业技能以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，这三个方面分别对应支撑了“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。