班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

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班组长的角色认知与定位

A、能力与技能

1、协调能力

2、沟通能力

3、领导能力

4、决策能力

5、创新能力

8、团队建设能力

9、执行力

B、角色定位

1、面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

2、面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

3、面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

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基层管理工作的推动者和执行者

1、与上级部门、领导

联系沟通的纽带；基层工作报告总结；公司要求上传下达；基层工作规划、思路；基层工作意见、建议。

2、与同级部门

配合工作的协调、沟通；相关事务的参与、支持；部门间工作监督与落实。

3、与本部门

部门工作计划与安排；部门人员管理与调配；公司制度执行与监督；部门人员工作绩效考核评价与管理；部门日常工作的跟催、落实；部门管理制度、表单完善。

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基层班组长每日工作内容

一、交接班：

1、首先对全线相关工序的安全进行确认：

上班后第一时间由组长对各工位进行安全确认。

2、相关工序的产品品质信息详情，原材料变更等情况。

3、确认上班生产类型和当日的生产计划，原材料的需求，在制品的遗留数量等等：

上班后第一时间由班长根据计划对产品信息及原材料进行确认，并确保产品信息与实际生产相符合，如有问题及时反馈给上级处理。

4、确认相关工序人员出勤和相关人员所需要培训的计划：

上班后第一时间由各组长（工序长）将当天的人员出勤统计并反馈给班长，由班长统一安排生产及培训。

二、班前例会：

1、对安全隐患注意点提醒和上班发生的安全方面状况通报。

2、传达上级的会议精神和通知。

3、对前日生产品质状况的讲评和今日生产中的注意的重点目标和要求。

4、叙述上班的生产状况和本班的生产计划及目标。

5、根据人员出勤对人员进行合理分配和调动并加以说明。

三、生产进行中

1、各种设备和工装夹具的点检，对问题设备和工装夹具的处理：

1）上班后第一时间由组长（工序长）对所有设备及工夹具进行确认，如发现问题，第一时间找相关部门处理并反馈给班长。

2）生产期间如果发现设备及工夹具有问题，组长（工序长）必须第一时间找相关部门处理并反馈给班长。

2、生产任务单的确认：

上班后第一时间确认所执行的生产任务通知单，如生产任务有变及时切换任务单，领取原材料，并及时反馈。

3、对于工作环境的确认（6S，照明，温度，湿度-------）：

1）上班后第一时间由组长（工序长）对工作环境进行确认，如发现任何问题，第一时间找相关部门处理并反馈给班长。

2）生产期间如发现环境有问题，组长（工序长）必须第一时间找相关部门处理并反馈给班长。

4、时刻了解下道工序对上道工序的质量反馈。

5、定时确认生产进度是否异常，根据本表，确认自己的工作是否到位。

6、对设备合理利用，持续改善生产线，有效降低成本，在制品数量是否异常：

每2H，由各组长（工序长）将生产进度，在制品等相关生产情况及本工序员工对上工序的产品质量反馈进行确认并整理汇总至班长。

7、与员工频繁交流，聆听员工的想法。确认新员工工作进度和需要什么帮助：

班组长（工序长）需经常与员工进行沟通，对员工需要解决的问题进行汇总并进行处理，如果需要上级或上层协助处理的，及时反馈给上级或上层。

四、生产管理

1、确认和追踪安全保护用具穿着情况在上述对工夹具确认的情况下，保证员工在工作时穿戴必要的防护用品。

2、掌握不良品状况和合格率 与以上“生产进行时”第4，5，6条相同。

3、作业工具的安排和管理 与以上“生产进行时”第1条相同。

4、重负作业的改善：

1）确保以上“生产进行时”第7条执行；

2）由班长安排定期召开重负工位员工座谈会，收集需要改善的问题，然后组织改善小组进行改善。

5、标准作业的检查和修正、设定：

由组长（工序长）每天对员工操作进行检查，如果发现有不按标准进行操作的，及时指正并反馈给班长。

6、对库存及在制品的合理改善。

7、使用IE七大手法改善和分析，改善浪费及不均、不合理。

8、对员工指导改善的要点。

9、依照改善计划实施作业观察。

10、必要时与上司及相关部门调整及协商：

1）鼓励员工提出改善“金点子”；

2）不断收集员工反馈的对现行方式的改善；

3）组织改善小组将可行的改善项目完成；

4）对目前比较严重的问题进行改善在必须的时候寻求上级的帮助。

11、对异常情况的处理和向上级的反馈，杜绝不良品流入下道工序 在发现异常的时候，组长（工序长）需在第一时间反馈到班长及相关人员。

12、安全问题发生时及时汇报和采取适当措施 当发生安全事故时，第一时间通知班长，部长。

13、当设备异常时联系设备部门，若短时间不能及时修复，立即上报。

14、实施技能不断提高，扩大教育并确认训练计划。

五、下班前

1、生产结束时各项数据的确认与统计及时报告。

2、生产结束时5S的确认与设备的点检。

3、对安全、品质、成本等数据进行相关整理并记录在看板上。

4、形成安全日志。

5、向下一班传达事项确认并记入交接本：

1）下班前半小时，由组长（工序长）统计生产情况及各项数据，将相关数据填在对应的看板中，完成后向班长汇报并由班长汇报给统计员及部长。

2）下班前半小时，由组长（工序长）对6S、设备进行确认，完成后向班长汇报。

3）下班前半小时，由班长根据组长（工序长）的汇报的资料进行整理和汇总，并记录安全日志。

4）下班前交接时，由交接负责人将交接事项填写在交接本中，将交接本交接给下一班交接负责人，并签字确认。

6、总结一天的生产状况，进行安全的和休假的确认，表扬优秀员工，批评问题员工。

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如何当好班组长

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

三、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。