企业80%的效益是20%的关键人才创造的，一旦关键人才离职，会影响企业正常运转。你是否遇到过以下情况:

自己信心满满做的人才梯队方案

被老板吐槽“只是人员分类而已”

那我们究竟该如何协助企业把住人才的“进出口”关呢？今天我们就一起来好好了解下什么是真正的人才梯队建设，人才梯队如何搭建？

1. 关于人才梯队建设

人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

建立和完善公司人才梯队建设方案，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

相信很多中小企业并未受到专业训练的HR听到这个词——人才梯队建设，然而真正搞清楚是什么意思的不太多，即使明白什么意思也并不懂得怎么做。

其实这件事情，如果仅与老板聊名称及过程，老板也不一定支持，但如果谈结果老板一定会非常支持。

因此，我们首先要了解的是为什么要做人才梯队，什么情况下做呢？

很多不重视人才培育的企业在初创期并不知道要进行这样的事情，因此当进快速发展期时，招聘新人迅速增多，高潜力及高绩效的却依然是曾经的那一小波人。

此时的企业一定会遭遇内部人才供给不足，人才没办法从内部形成有效的持续性的供给，只好不断从外部进行挖掘，这种情况也非常容易造成新老员工薪酬倒挂。

同时优秀的人才没有办法获得晋升，也没有针对高潜力人才有针对性的培养计划，优秀人才一定会加快流失。此时企业就一定要考虑做人才盘点及人才梯队建设。

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人才梯队建设的作用

❖ 确保企业在快速发展时期也能持续产出关键岗位继任人才。

❖ 激励高潜力人才与优秀人才、减少人才流失

❖ 降低对外部人才引进的依赖

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人才梯队体系可以分为几种

1. 关键岗位人才梯队

这也是最关键最核心的人才梯队，即为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培育、选拔、任用等系列工作。

在确定这一条的时候，我们要明确关键岗位究竟是哪些岗位。关键岗位一定是管理岗位吗？并不是。关键岗位不一定非一定是管理岗。

那么究竟如何界定关键岗位呢？从以下几个方向：

➀ 岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的

站在企业里创造的价值角度思考：如果没有某岗位，企业会有哪些影响？影响是直接产生的吗？影响的结果大吗？该岗位是否属于直接被裁掉的岗位？这个岗位的职责是否可以被其他岗位直接兼容甚至是被替代？

这里要敲黑板，这里不是一个人替代另外一个人，是一个岗被另外的岗兼容或替代，不能用一个人的能力进行判断。

关键岗位一定是绝对不能被替代的。同时，关键岗位一旦缺失，对企业的影响会极大，甚至会影响发展，再次敲黑板，不是指少一个人，而是少一个岗位设置的情况下会受到极大影响。

也就是说，在企业的业务价值链上，关键岗位不太可能被忽视掉，一定会在主流程上得到展示。

举个例子：一个普通生产销售企业中，招聘专员就不太可能是关键岗位，因为这个岗位即使没有了，也极有可能被行政、员工关系专员兼容。

➁ 关键岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的

例如：某某企业人事部研发事业部的岗位序列均为技术研发序列，包括：技术研发总监、产品经理、产品助理、前端开发工程师、架构工程师、后端工程师、IOS开发、安卓手机端开发、UI设计师等多个岗位。

在这些岗位中，假如直接去掉前端开发工程师岗位，那整个技术研发环节将不可能完成。只有后端工程师与架构工程师，手机端也在，可是前端开发没有了，这时候还如何进行研发工作呢？肯定是不行的。

因此我们可以判断出，这个岗位对于一个研发型互联网企业来说是不太可能或缺的，这个岗位的相关技能也不太可能被兼容，比如被后端兼容？被UI设计师兼容？都不太可能。因此我们可以判断整个技术研发序列每个岗位都是关键岗位。

➂ 关键岗位的绩效可能会随着从业人员的技能水平不同出现较大差距的

大多数情况下，关键岗位绝不可能是非常随意的就能招到一个人立即上岗，关键岗位的就职者技能对绩效的影响非常大。

举个例子：一个电话客服岗位，招聘10天，培训3天，直接上岗就能用了。一个服装生产企业的服装设计师，则不可能这么随意招一个应届生，直接简单培训就能上岗胜任，关键岗位的技能与“人”的关系非常大，大到影响企业生产及经营。

➃ 关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的

关键岗位供给的难度相对普通岗位更困难。关键岗位肯定不是HR在各大渠道发完JD后，每天都能收到大量简历的。

举个例子：招一个前台，发一个JD可能每天能收到几十个上百个。而跨境法国电商招一个懂法语又懂外贸的销售负责人则可能需要通过猎头或者长期人才储备挖掘才能招聘到。

➄ 关键岗位从业人员培养难度更大

举例说明：航空公司培养一个胜任合格的机长与培养一个地勤，哪一个培养更困难呢？肯定是培养机长更难，因此航空公司的机长、空乘肯定是关键岗位。

关键岗位如何确定呢？肯定不是HR与老板自己拍拍脑袋就能定的，而是需要由老板、管理层、HR共同围绕企业战略层层分解，从主价值链分解到部门流程，最终找出公司关键岗位。

关键岗位的继任就是最关键的人才梯队建设。

2.管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

再此也要敲个黑板，管理岗位不一定完全等于关键岗位，关键岗位继任者计划不完全等于管理岗位人才梯队，所以两件事情都应该做。

3.关键人才后备梯队

这基本上是指并没有进入继任计划，但还是有一定潜力可以进行培育的第二、三批次关键人才。一些专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才都是需要考虑的，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，还需要给这批人才进行晋级的通关考核。

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人才梯队建设的思路

第一步：战略识别

即，我们究竟要在哪些岗位上进行人才梯队建设。在这一步，我们最关键的是围绕三个方向：企业行业特征、企业发展阶段、企业战略目标。

第二步：人才规划

在这一步中，企业要考虑的围绕战略方向目标、业务方向等思考清楚哪个条线要多少人，为什么要这么多人？每个部门对人才的需求是基于什么做出的？

第三步：人才甄别

关键岗位、管理岗位、关键人才三大类需要建立人才梯队建设的各岗位能力素质模型的明确。这一步解决的是“如何选人”。

我们在建立人才梯队的时候要考虑重要问题：我们要的后备人才究竟是什么样的？任职资格、胜任力模型、岗位职责的明确等都是这个阶段要做的事情。

第四步：人才培育

这一步解决的是如何培养人。针对已经被选出来的人才进行培训开发、职业生涯规划、晋升、设计内部流动地图、赋予更多参与机会参予项目。

在企业中，人才梯队建设是一个长期且重要的过程，并不是一蹴而就的，切记：如果你的老板告诉你：一周之内给我搞一个人才梯队建设，那你要用一个方案来告诉对方，人才梯队建设是真的至少要进行1年时间，而且最好是第三方介入进行。

HR在企业内推动、赋能并牵头参予的有：关键岗位筛选、关键岗位任职资格、核心人才的判断与甄选、人才测评、关键岗位接班人计划等。

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关键岗位继任者和后备人才的培养

1. 在职辅导

人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

（1）导师带教制

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：

①：一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

②：导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。

③：导师和后备人才之间要经常沟通。导师和后备人才之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

④：考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

（2）职业导航师

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

（3）岗位自学

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

2. 在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

3. 轮岗培训

（1）轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

（2）轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。

（3）轮岗比例（年度）

中高层干部轮岗由公司根据人力资源规划要求确定比例。其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。

（4）轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

（5）轮岗审批

①：内部轮岗：由各部门自行审批à报人事行政部备案；

②：财务系统人员轮岗：由部门提案à人事行政部审批。

③：中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案à人事行政部审核à报总经理审批。

（6）轮岗人员管理

①：岗位轮换人员编制仍属于原部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

②：轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

③：所有轮岗人员定期向原部门直接上级（带教人）及人事行政部提交工作总结，人事行政部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

最后总结一下，一个完美的人才梯队建设要实现的目标：

未来几年内，公司的关键岗位、管理岗位、核心人才进行流动都有接班人可接替，人才不断层；

有清晰明了的人才培育方向，而不是为了培训而实施培训；

有明确的流程、计划、机制保证人才培养；

整个组织内人才梯队建设中的各主体（业务负责人、人才本人、HR）均知道应该做什么、如何做，按什么流程做。