闭环的采购降本与供应商全生命周期管理（团队版）
课程时长： 1天
课程价格： ¥8800
培训对象： 供应链、采购总监、管理者及等相关从业工作人员
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睿选观点
在当今浮躁的经济管理体系中，很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管，别说用全链思维来管理供应系统；
随着高速增长的时代结束，大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多，供应商的成本也与日俱增，交期一拖再拖，质量也是频繁的让步接受，环保的“紧箍咒”愈来愈紧，影响了公司几乎全部的运营；
传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药，询价比价依然为主流；试想，对于SOURCING而言，在这两个采购方式下，哪怕再过100年，你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。
公司内部的ERP漏洞百出，无法利用VPN与供应商进行无缝的互动，任何数据：预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用最传统的方式----邮件进行传递与沟通
如何让供应商配合，是甲方永恒的话题
如和面对MOQ，只有在这个时候，你才能发现供应航的嚣张。
我们对于成本，永远就是“年降”，其实，这个是简单、原始、粗暴的代名词；你最可能忽略的就是“总成本”。
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课程收益
- 如何利用全链的思维模式来管理供应链
- 供应商开发的4个渠道与4个动因
- 开发供应商应获取的资料内容及权重比例
- 供应商定位的SWOT分析的逻辑
- 单一供应源的7个类别与9个管理方法
- 供应商质量管理的4个秘籍
- 供应商交期管理的6个方法
- 成本模板的设置—双纬度的方法
- 成本结构拆分的12个要素
- 供应商风险管理的体系-5大风险
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课程特色及授课方式
不同于一般的在线直播课程，睿选优课通过组建各企业内部团队共同学习，结合线上线下学习的各自优势，开创性的推出线上公开课（团队版）产品，致力于企业达成以下收益：
线上直播：足不出企享受云上学习，助力企业节约培训时间与成本
团队学习：企业内部组成小组共同参与，提升学习效果、促进团队融合
跨企交流：多家企业学员共同交流，突破团队盲区、创造跨界新知
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培训对象
供应链、采购总监、管理者及等相关从业工作人员 -
培训时间
1天
1、 全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么
1) 拒绝小采购，关注总成本，总成本到底是什么
l -降本指标的来源
2) 采购方式的改变，莫依赖招标和询价比价
3) 供应商管理的网络思维，充分利用VPN，如何操作，如何执行全链管理
4) 数据颗粒度是当今体系下的、公认的控制成本的核心思路
5) 数据治理的体系对成本的贡献-供应链条很长,采购体系的如何施展价值管理手段与影响其它要素-顶层思维
l 架构:如数字化对架构设置的影响
l 工具:如KPI+OKR
l 制度:全生命周期的供应商管理对数据贡献
l 流程:并行机制对成本的影响(品牌偏好的威胁)
2、 降本方式的全面落地及实施细则
1) 采购方式的多元化-尽量减少招标
l 期货
l 买方联盟
l 招标采购-尽量减少:对标,用谎言来验证谎言,得到的依然是谎言
l 电子贸易平台(外包)
l 成本分析-核心,价值的最大体现
l 集采的魅力
2) 减少单一供应源(对成本威胁极大)-11个应对措施
l 指定供应商
l 拒绝甲方合同
l 多品种小批量
l 要求甲方100%预付货款
l ……（课上详解）
3) 绿色采购-包材循环对降本的帮助
l 循环的核心-标准化管理
l 寿命与包材回收协议
4) 技术部门的协同对采购降本的帮助
l 减少技术部门指定供应商-品牌偏好
l 技术频繁变更
l 设计失误
l BOM中非标物料过多
l ……（课上详解）
5) 供应商扶持与供应商备份
l 扶持的价值
l 备份对成本的帮助
3、 在全链模式下，供应商的全生命周期管理
1) 供应商准入与准入时参与的部门
l 供应商开发的4个渠道
l 我们开发供应商时应获取的8个资料，以及权重比例
l 参与的部门有哪些，这些部门的权重配置如何
2) 供应商的定位，SWOT的四类分析方法-品类管理是供应商管理的灵魂
l 放弃
l 备份
l 控制
l 帮助
3) 单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法
l 被指定的供应商
l 拒绝使用甲方合同版本
l 100%全部预付货款
l ……（课上详解）
4) 供应商的交期管理-----6个体系
l OTD的三个纬度
l 并不是所有的供应商都可以签DDP的合同，MILK RUN也不错
l ……（课上详解）
5) 供应商的质量管理4要素
l 你知道样品的用途是什么吗
l SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含义
6) 全生命周期的闭环管理与汰换
l 绩效考核的价值
l 绩效考核的分数与应用
4、 采购成本分析与成本控制
1) 总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等5个内容
2) 成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力
l 专业能力建设是控制成本的载体
3) 采购成本模板的设置----双纬度
l 工艺纬度
l 人工要素：12要素体系
4) 成本的数据获取
l 外部数据
l 内部数据（主要是开发供应商时应获取的数据，这极其重要）
l 数据的日常积累很重要（数据的敏感程度）
5) 成本拆分结果：12个要素
l 人工（直接）
l 加工
l 材料（注意料差）
l 销售费用
l 财务费用
l 技术费用（注意专利）
l ……（课上详解）
6) 设备的总成本管理不足是企业的管理意识不足直接导致的
l 设备总成本管理的结构-
a) 设备的裸机采购成本
b) 维护维修成本
c) 移机成本
d) 备品备件的本地化采购成本
e) 折旧成本（分平均折旧和加速折旧）
f) 报废成本与回收成本
g) 由于设备老化导致的生产出的产品出现的不良率成本
l 二级供应商的管理，注意：采购应比供应商更加专业
5、 成本分析的工具与供应商互动的平台建设
1) 杜邦分析工具与财务报表阅读
l 财务报表的获取
l 会计工具的使用,价值的最大体现(VA/VE)
2) VPN或APP（内容10个）的应用---谈判的利器（不战而屈人之兵）
l 合同范本
l 成本报价分析平台
l ……（课上详解）
6、 采购优势谈判体系
1) 谈判的误区
l 并不是所有的供应商都具备谈判条件
l 谈判不是只可以谈价格
l 没有数据的谈判就等于没有筹码
l 拒绝语言技巧和运用挖坑的体系,太LOW
2) 谈判参与的部门,记住,术业专攻,别不懂装懂,害人害己
3) 谈判筹码的获取
l 价格与成本数据
l OTD(on time delivery)准时交货率的数据
l 质量与让步接受的数据
4) 谈判的技巧与复盘--复盘的价值在于要吸取和吸取的教训,规避可以规避的风险
7、 供应风险管理
1) 审计的价值-风控的核心，不是与采购对抗，而是配合
2) 供应商财务与债务风险
3) 供应商合同执行的瑕疵与配合程度
4) 法务的价值
5) 电子合同的闭环管理
6) 供应链金融的介入与管理（对成本的帮助在哪里）
7) 环保与环评的价值体系
总结：全链的思维对供应链的帮助，KPI在哪里
| 城市 | 天数 | 价格 | 1月 | 2月 | 3月 | 4月 | 5月 | 6月 | 7月 | 8月 | 9月 | 10月 | 11月 | 12月 |
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