随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。

但是，目前国内企业对人才培养的认知与实践尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系构建进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。

根据人才培养领域的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养体系构建“五步法”，如下：

人才培养体系构建“五步法”

1．明确人才培养目标

目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。

人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才，因此我们在进行人才培养之前，首先必须对企业的战略目标和当前现状进行深入了解和细致分析，找到战略目标的实现，需要具备哪些核心能力，以及承载这些核心能力的关键岗位有哪些，才能明确人才培养的工作方向和重点。

2．界定人才培养标准

为了避免人才选拔与培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，也就是关键岗位的胜任模型。

根据企业战略目标分解的结果，明确实现企业成功所需的核心能力，开发相应的胜任模型，作为关键岗位人才选拔与培养的标准。

基于胜任模型，来选择胜任当前岗位并有潜质取得更优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立起每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确各个关键岗位需要重点培养什么样的能力。

3．实施人才评估选拔

在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。

人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。

然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。

4．开展系统人才培养

对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式，因材施教。

人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。

在这方面，华为的“训战结合”模式就非常成功。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非曾说过，如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。

以产品经理为例，新人完成入职培训回到部门后的三个月内，会面临着残酷的工作技能提升培训与考核。部门训练新人从最基本的做配置报价开始，写技术建议书，做产品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五的请原来参加过项目的专家和部门主管坐在下面当评委，请新人根据自己的所学和理解模拟客户现场的技术交流。

目的在于训练人员对于产品的理解、技术配置方案的熟悉以及现场PPT演讲宣讲能力。现场打分和点评，每周还要在部门成绩排名，排名靠后的都可能被淘汰。经过这种模式训练出来的产品经理，从产品技术、商务谈判、方案设计、现场宣讲等各个方面的能力都非常出色。

三个月中一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线的实际项目，三个月之后就会被派遣到世界各地的代表处去，直接参与项目运作。通过这种训战结合的方式，技能学习和转化的效率相当高。

5．检验人才培养效果

为了确保企业选拔出的高潜人才能够积极学习，促进能力成长，应对高潜人才的培养情况进行跟踪和定期考评，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部的绩效考核、职位晋升等相衔接，充分调动被培养人的积极性。

一方面，表现优秀的高潜人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会，产生良好的激励作用。另一方面，对于工作业绩退步，培养期间表现较差的人员，要依据动态管理机制淘汰出人才储备库。

只有动态管理机制有效运转，才能起到表彰先进，鞭策后进的作用，在整个企业内部形成积极向上的人才培养氛围。

当然，对人才培养工作的整体效果也要进行评估，衡量人才培养对企业战略和业务发展贡献的价值，并发现人才培养过程中存在的不足之处，不断改进，持续优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。

同时，对那些在员工培养方面投入较大精力并取得明显效果的培养人如内部讲师、员工导师、部门负责人等，也要给予适当地公开奖励，鼓励他们的积极性，起到示范作用。

人才培养的五步法就像旋转的车轮一样，源源不断向关键岗位输送优秀人才，驱动企业这部列车向战略目标的方向高速前进。