来源 | 企大云学习

随着全球化的到来和市场经济的进一步发展，企业面临的风险与竞争压力不断增大，要想使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须加快完善自身的造血系统---提高企业员工的技能与素质、加快产品的更新换代、探索更加科学的管理方式等。

企业员工培训是上述「造血」工程开展与实施的必要手段。然而现在实践中，企业员工培训存在着诸多问题，今天拟就这些问题展开深入讨论，并提出了解决问题的对策建议。

企业是市场经济的主体。企业的经营管理只有适应市场经济的发展需要才能使其在激烈的竞争中求得生存与发展。随着科学技术的发展，机器使人类从繁重的体力劳动中逐渐解放出来，社会生产率不断提高，然而人力资本在企业的作用仍旧不容小觑——「人力资源是企业的第一资源」，21世纪的企业终归到底是人才的竞争。

企业员工的积极性、主动性和创造性的充分发挥，能够最大限度地提高企业的劳动生产率，实现利润的最大化。然而员工的积极性、主动性、创造性地发挥有赖于其自身技能水平的提高和对企业文化认同感的加深，员工对企业文化认同感的培育以及技能水平的提高有赖于企业培训的开展及培训成果的转化。因此，越来越多的企业认识到对员工进行教育与培训的重要作用——提高人力资源素质、发挥人力资源的潜在优势、提升企业核心竞争力。

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企业培训的重要性

一、发挥人力资本的创造性作用

培训是企业生存与发展的重要环节，有效的企业培训能够完善员工的知识结构、提高员工的技能水平，使员工的技能与素质更加适应企业发展的需要，使员工个人的发展、职业生涯规划与企业的发展目标相一致，为企业留住人才，最大限度地发挥企业人力资本的创造性作用。

员工培训是具有高报酬率的人力资本投资，是培养人才素质与企业发展规划最佳契合的途径。员工培训作为人力资本的一种投资方式，可以得到应有的收益。

不同于物质资本投资，培训投资具有双重主体，即企业是培训投资的显性主体，员工是培训投资的隐性主体。由于企业培训投资与其所有者的不可分离性，决定企业培训的主要风险来自于接受培训的员工，良好的企业培训可以发挥人力资本的价值创造性。

二、培育企业成长为学习型组织

学习型组织是知识经济时代企业组织发展和演进的方向，使企业组织的科学构成模式。

学习型组织的概念最早是由彼得·圣吉提出:学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

企业员工培训成果的有效转化能够使员工充分认识到知识得力量，促使员工由被动的学习(企业组织的员工培训)转化到自主学习的状态中来，学习型组织的构建能够使企业(尤其是知识密集型企业)形成良好的学习氛围，培植优秀的企业文化。

三、满足企业员工自身发展需要

马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要从低到高分为以下几个阶段:生存需要、安全需要、发展需要、归属与爱的需要。

改革开放以来，中国的市场经济体制不断完善，企业也顺利地完成了转轨任务。

现有的生产力条件下，企业员工的生存和安全需要完全可以得到满足，然而在一些企业中(特别是工作比较稳定、待遇比较高的大型国企、央企)由于岗位结构和人员知识结构所限导致了流动性差，员工的职业倦怠感非常严重，人浮于事。

稳定的工作，安逸的环境和优厚的待遇使员工没有了危机感和竞争压力。

企业培训改善员下知识结构，满足员工自我发展需要的有效途径，员工的自我发展能够使员工重新接受更有挑战性的工作，提高其自身的积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的财富。

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企业培训中存在的问题

一、培训内容与实际工作脱节

企业培训的目的是使员工的知识结构与个人技能更加符合企业的发展需求，然而实践中，很多企业的人力资源部门不能深入地了解企业未来的发展发向与现有人才结构之间的比例关系，没有深入地和员工进行讨论与交换意见，使得企业培训的内容形式化---单纯是为了例行工作或完成上级领导分配的任务，或者单纯满足某些员工的要求，使得企业培训的内容变成了「任务导向型」、「领导导向型|和「员工导向型|,与企业的实际发展严重脱节，即所谓的「头痛医脚」。

二、培训效果不能及时转化

企业培训缺乏明确具体的目标、没有详细的计划;培训内容机械化、模式化--不能根据员工不同文化背景、岗位工作适时地调整;培训内容缺乏针对性;员工缺乏学习的主动性和积极性，使得企业培训成果难以转化。

「John Newstrom 指出，培训后学到的只有 40% 能立即在工作中得到转化，而其中大概 25%能继续维持六个月，一年后就剩下 15%了。」。

企业培训成果不能及时转化的直接后果就是培训的成果不能促使企业经济效益的提高，无法实现企业的持续快速发展。

三、培训投入经费不足

在 90 年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到 1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的 3.6%，美国联邦快递公司每年花费 2.25 亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的 3%。

IBM 公司、施乐公司、得克萨斯设备公司将其雇员工资总额的 5%-10% 用于雇员培训活动 。企业培训是企业对其人力资本的一项投资。

然而企业培训经费的筹措主要包括以下几个方面:企业自身、劳动与社会保障部门，企业每年必须提取不少于其年度工资总额的 1.5%作为员工培训的费用，下岗职工再就业的培训费用主要由当地的劳动与社会保障部门及失业保险部门承担，在实际工作中，后两者的落实相对来说比较困难。

四、培训效果难以评估

企业培训效果的评估缺乏有效的机制。对培训管理者并没有明确其评估职责没有合适的方法，评估指标模煳，对培训结果的测量存在欠缺，评估实践操作遇到问题。

实践中，由于培训计划制定的缺陷，使得培训流于形式，相关部门为了完成考核指标，只能是按照年初培训计划、形式化地执行培训任务、流程化地收集整理培训后的调查问卷评估，培训能否真正地指导实践工作的发展，没有科学有效的考核评价体系。

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解决企业培训中存在问题的对策建议

一、重视培训投资

培训不仅是为员工，更是为企业的利益。企业必须正视加大物力资本投入同时也按比例进行人力资本投资，即对员工必要的培训。

企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项花费，而且是一项投资，是能带来更大回报的投资，树立起长期员工培训投资收益观。

企业员工也必须正确对待培训。企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高支撑。

企业与员工都要认识到员工培训是双赢投资:企业收益，员工受益。

二、做好培训计划

制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。培训规划的内容大致包括以下几个方面:培训的目标、培训内容、培训时间、培训场地、培训讲师的选任。

根据规划时间的长短企业的培训计划可以分为长期培训计划、中期培训计划和短期培训计划。

企业培训计划的制定要兼顾企业所处的内外部环境，考虑企业对人才的现实需要和未来需求，根据自身发展战略和人力资源的总体计划，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划地贯彻与落实。

马克思主义哲学思想告诉我们:一切理论来源于实践，并指导实践的发展，脱离实践的理论只能论为空洞。

培训内容要适合工作实际需要企业的人力资源规划部门在培训活动进行之前应该充分地了解企业的发展现状、未来的发展方向，职工的知识结构、技能水平，制定切实可行的培训计划，企业的培训内容要适合实际工作的需要，切忌纸上谈兵，脱离企业的发展实际。

每个企业都具有特有成长背景和企业文化，因此必须针对自己特征，生产经营目标、人力资源状况，进行具体培训需求分析。

充分调动企业各方面人员的积极性，参与需求分析，确保需求分析的真实性、全面性和有效性，才能有效控制培训投资的风险，制定出全面、有效的培训计划。

培训需求确定，就可以开始着手编制培训计划。一个良好的培训计划能够将员工的需求与发展与企业的发展目标结合起来，使每个员工个体发展的集合称为企业的发展。

即科学合理的培训计划能够最大限度地调动员工的积极性、激发员工的兴趣，把被动的培训过程变成员工自主学习的过程，大大提高了培训的效果，促进培训过程的良性循环。

三、促进效果转化

随着人们对培训重要性的认识，企业在培训方面投入了大量的人力、物力和财力，然而企业培训要想促进企业的发展必须要加快培训成果的转化。

培训成果的转化是指员工把在培训中学习到的知识和技能运用到企业的日常生产经营和管理活动中，为企业创造效益。

企业培训成果转化的推动主体包括管理者和劳动者自身。管理者要通过一系列的制度设计创造出良好的企业氛围和科学的奖惩机制足进企业培训成果的转化。

管理者要时刻强调将培训成果运用到实际工作中的重要性，通过其个人权威和有效的奖惩机制促进培训成果的转化。

企业职工应通过自我管理和建立互助小组等方式促进培训成果的转化。自我管理意识的培养有助于增强员工对企业的认同感，减少企业管理的阻力，使培训成果转化的外在压力变为员工自觉进步与发展的动力。

互助小组的建立，有助于员工之间的知识和技能的互补，为培训成果的转化提供强大的支持网络。

四、做好培训评估

培训评估是指在企业组织员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。

科学合理地对企业培训效果的评估能够监测出培训的成果是否转化到员工的工作实际之中，纠正不适合企业发展的培训内容，控制培训的成本，以便更好地进行下一次培，明确企业未来培训工作的重点。

笔者认为，做好企业培训评估应该从以下几方面着手:

第一，确定评估周期。

企业培训根据不同的标准可以划分为不同的类型。根据培训对象的不同可以为:高层培训、中层培训和基层培训，课程不同和受训学员接受能力不一样 ，培训效果产生的周期也不同，如技能的传授产生效果的周期要短，行为习惯型的培训产生效果的时间要略长些。

因此根据培训效果产生的周期不同，其评估也可分为即时评估、中期评估、后期评估。

第二，分层次评估。

企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地、分层次地进行评估。

按照柯氏评估的四层次模型方法，第一层次评估可以对所有课程进行;第二层次评估可以对员工掌握知识或专项技能的培训，如岗前培训、操作规程培训等;第三层、四层次的评估可以是培训重点投入项目、关键项目。

各个层次采用的方法也可以根据企业的特点从浅入深地选择问卷、评估表、笔试、技能操作、绩效考核法、收益评价法等。

总之，评估要针对不同的对象确定不同的评估周期，将评估工作科学分层而不能一概而论。

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小结

培训工作是企业赖以生存和发展的重要方面，是推动企业人力资本增值的科学方法。

但是在实践中，企业培训中存在着诸如资金不足、培训成果难以转化、培训内容脱离实际等问题，需要管理者和理论界进一步探索科学合理的方法进行解决以促进企业的长效发展。

随着新技术革命的飞速发展，人力资本已经成为企业生存、发展和竞争的原动力，员工培训投资作为企业持续保持竞争实力的、具有战略性意义的投资活动，成为参与市场经济发展的企业在日常经营管理活动中关注和探索的重点。