项目管理进阶-项目管理过程控制及变更处理

课程时长: 2天

课程价格: ¥5600

培训对象: 项目经理、有项目管理经验的各类技术管理人员、企业内部各部门经理、项目工程师、对项目管理中的“五图两表”有一定认知度的企业技术管理人员

  • 睿选观点

    由于项目具有动态性和一次性的特征,因此,项目在计划,实施和控制过程中会产生很多变化,导致项目的进度(T), 质量(Q)和成本(C)三大要素在项目的计划,实施和收尾过程中发生很多冲突和变更,这些冲突和变更一直让项目经理产生很大的困惑,使得从事项目管理工作的专业人员对项目过程中的风险望而生畏……本课程系统地介绍项目的TQC在各自过程中,如何使用各自的工具来控制各自的变化,而且控制工具的使用分为事先(计划过程),事中(实施过程)和事后(最低损失控制)。对不可预见的风险而产生的结果,如何使用科学的“亡羊补牢”方法和工具,最终科学地完成项目TQC中各自产生的变更处理。课程宗旨:用科学的方法培训每一位学员——如何用大数据在项目过程中,识别事先,事中和事后的变更处理。为每位学员设计符合他们工作性质的案例,并在课堂上完成案例中时间(T),质量(Q)和成本(C)在管理过程中的控制和变更处理。

  • 课程收益
    • 区别风险与意外
    • 项目过程中进度(T)控制方法和工具(进度在计划和实施过程中的控制和变更处理)
    • 项目过程中质量(Q)控制方法和工具(质量在计划和实施过程中的控制和变更处理)
    • 项目过程中成本(C)控制方法和工具(成本在计划和实施过程中的控制和变更处理)
    • 项目的5大主要变更种类及其处理的方法和工具
  • 培训对象
    项目经理、有项目管理经验的各类技术管理人员、企业内部各部门经理、项目工程师、对项目管理中的“五图两表”有一定认知度的企业技术管理人员
  • 培训时间
    2天

第一天(9:00-17:00)

l OM组织架构介绍

l PM组织架构介绍

l 企业分类

l 风险与意外

l 风险识别的四大工具

l 风险的特征

l OM企业类型

l PM企业类型

l 混合型企业类型

l 什么是风险

l 什么是意外

l 两者的区别范围

l 介绍风险识别的四大工具

l 风险无处不在的特性

l 提问

l 各自工作单位的类型识别

l 对风险识别四大工具的理解

l WBS图的制作原理

l WBS图制作的注意事项

l 案例WBS图制作

l 项目范围风险的根本原因

l WBS图的制作

l 项目范围增减的潜在风险

l WBS案例练习

l 制作WBS图的充分和必要条件

l 制作WBS图的注意事项

l 学员案例WBS图的制作

l 提问

l 学会制作学员各自案例的WBS图

l 讨论制作过程中所碰到的问题

l 制作关键路径图

l 项目在实施过程中的进度风险控制点

l 关键路径图的制作

l 进度控制节点的来源

l 进度控制线(关键路径线)的制作

l 用数学的方法解决进度变更

l 学员案例CPM图的制作

l 提问

l 学会制作CPM图

l 学会如何使用CPM图完成项目控制线中的控制节点

l 项目在实施过程中的范围扩大

l 项目在实施过程中的新增内容

l 项目扩大范围——在原WBS图内

l 项目新增范围——在原WBS图外

l 项目在实施过程中临时产生的范围变更处理方法

l 提问

l 深刻理解项目在实施中会产生临时性的变化

l 学会临时性范围变化的处理方法

l 学会临时性新增内容的处理方法

第二天(9:00-16:30)

l PERT的计算方法

l PERT计算方法的原理

l PERT是项目进度风险事先控制的唯一工具

l 使用PERT进行进度事先风险识别

l PERT的计算方法

l 项目在进度中的风险事先识别

l 项目在实施过程中的风险控制

l 项目在事后的进度变更处理

l 提问

l 学会PERT的计算方法

l 深刻理解PERT是

项目进度风险事先控制

的唯一工具

l 项目质量计划

l 项目质量保证

l 项目质量控制

l QFD表格的制作

l 技术风险是质量风险的主体

l QFD是事先风险控制的工具

l 项目在实施过程中质量控制的七大工具介绍

l 20%-80%的结论原理

l 制作直方图

l 使用20%的主要质量问题能够带来80%的全部质量问题

l 帕累托图在质量控制中的使用

l 提问

l 学员各自案例的QFD

表格制作

l 解释各自案例中的20%与

80%之间的关系

l 学会四大成本控制的计算工具

l 学会项目实施过程中成本控制的工具

l 成本控制的三值定义

l 成本控制的四大公式

l 成本事中控制的工具

l ABC加权排序法

l 成本控制中PV,AC和EV的定义

l 计算CV=EV-AC

l 计算SV=EV-PV

l 计算CPI=EV/AC

l 计算SPI=EV/PV

l 事中成本控制(增加成本控制点)

l 临时成本减少的处理方法

l 提问

l 学会三值定义

l 学会四大公式的计算

l 成本临时减少的处理方法

l 五大变更的内容总结

l 五大变更的处理方法

l 课程总结

l 项目中五大变更内容总结

l 五大变更的处理方法

l 变更后的从教训变成经验的总结

l 课程总结

l 提问

l 各自案例中的变更处理练习

l 课程总结体验

城市 天数 价格 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
苏州 2 5600 31-1
上海 2 5600 14-15
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