来源丨HR赋能工坊

‍作者丨张小峰

在企业中，随着职位的提升，规划思维变得越来越重要。虽然企业内部人员可能不像咨询公司的咨询师那样精通薪酬体系和绩效体系的设计，但企业内部具备天然的规划思维土壤。这是第一个背景：操作经验不等于设计能力，也不等于规划思维。

规划是什么？

规划性思维是指在制定和实施规划过程中所具备的一种系统性、主动性和前瞻性的思维方式。现总结了规划性思维的六个核心特征：

规划性思维六大特征

首先，规划性思维具有主动性。主动性是规划思维的起点，表现为自发自主地思考未来的工作安排。例如，在思考2025年的人力资源工作时，是领导要求去做的，还是主动想去做的，如果是后者，那么HR就已经具备了一定的规划性思维，因为其希望清晰地安排全年的工作，而不是被动地执行领导的指示。

其次，规划性思维强调系统性思考。在规划过程中，必须进行全面的系统性思考。例如，在制定2025年人力资源规划时，需要考虑公司的战略目标、经营计划、研发重点、营销重点、生产重点等多个方面。同时，还需要分析现有的人才结构、干部队伍的能力、薪酬绩效水平、企业文化以及市场人才吸引力等因素。只有在全面分析这些因素后，才能做出科学的决策，避免因考虑不周而导致决策失误。因此，强调“谋定而后动”，即在行动之前必须进行充分的系统性思考。

第三，规划性思维具有长期性。规划的时间周期通常至少为一年以上，常见的规划周期包括15年、10年、5年、3年和年度规划等，规划性思维要求从长期的角度出发，思考未来的工作安排。

第四，规划性思维具有战略性。所有的工作规划都必须从战略视角出发，与公司战略的耦合度越高，其价值就越大。因此，在制定规划时，必须明确战略方向，确保规划与公司整体战略保持一致。

第五，规划性思维具有方向性，要求方向清晰、理念明确。在规划过程中，必须明确工作方向和核心理念，确保所有的工作都围绕明确的目标展开。

最后，规划性思维具有鼓动性。在制定规划时，必须敢于设定具有挑战性的目标，以激发团队的活力和积极性。通过设定有挑战性的目标，能够激励团队在一年甚至更长的时间内持续投入，推动规划的顺利实施。

规划性思维是一种全面的、长远的、系统性的思维方式，它要求我们从战略高度出发，主动思考未来的工作安排，并通过设定挑战性目标来激发团队的潜力。规划性思维的核心在于对全局性、长期性和基本性问题的深入思考和考量。

在制定2025年规划时，首要任务是从总结和复盘开始。尽管在2024年年底，大家都在进行2024年的述职报告，但这些述职报告往往是为了在公司的述职大会上展示自己，尤其是人力资源部门，为了在大会上脱颖而出，会精心准备述职报告，包括总结、复盘以及对2025年的展望。

因此，如果抛开领导的要求和述职的概念，真正从自身出发，在一年之初思考全年工作应该如何开展，首先需要做的就是回顾2024年的总结和复盘。只有通过对过去一年的全面总结和深入复盘，才能为2025年的规划奠定坚实的基础。

做好25年规划，先从总结与复盘开始

做好25年规划，先从总结与复盘开始。第一个方面是2024年的年度回顾和展望。第二个方面是自我提升和超越，第三个方面是个人和团队能力的提升，第四个方面是内外部资源的拉齐、拉通和对齐。年度的回顾和展望主要围绕以下几个核心问题展开。

第一个方面，年度回顾与展望。首先需要思考的是2024年到底做了什么？做对了什么？做错了什么？与理想之间有哪些差距？如何提升2024年的工作？以及2025年如何进一步提升？2025年的工作机会在哪里？工作重心应该放在什么地方？期望达到的效果是什么？在2025年，为了实现这些目标，需要哪些资源？需要领导和其他部门提供哪些支持？在实施过程中可能会遇到哪些挑战？以及如何应对这些挑战？2025年有哪些指标可以衡量工作效果？

在进行年度回顾和展望时，这些基本问题都需要认真思考。作为部门负责人，不仅可以问自己这些问题，还可以带领部门的所有HR一起坐下来讨论，通过讨论达成共识，剩下的就是付诸行动。

年度回顾与展望

第二个方面，自我提升与自我超越。在反思、总结和复盘的过程中，需要关注一个重要维度，识别并探究我们自身未知领域的来源，要弄清楚哪些是不知道的事情，这些未知领域可能包括那些他人知晓而自己却未曾意识到的问题。因此，关键在于如何让他人指出我们的这些盲区。

自我提升与自我超越

第三个方面，个人与团体能力提升。作为HRD，需要思考以下几个问题：认知有哪些需要突破？态度是否存在偏差？能力还有哪些欠缺？需要规避哪些短板，发挥哪些长板？以及如何进一步提升自己？

这些问题非常重要。作为管理者，务虚比务实更重要，需要思考的是规划性的工作、大的趋势、老板的想法以及公司当前人力资源的痛点等宏观话题。

进行务虚，需要思考事情处理，带领人力资源团队一起思考。不仅要自己反思，还要倒逼团队成员养成反思的习惯。

例如，团队的配置是否存在问题？能力结构是否合理？团队成员的工作态度和习惯有哪些不足？下一步应该如何提升和改进？应该制定什么样的提升计划？

因此，个人和团队能力提升的核心关键词是“不断反思”，只有通过反思才能实现超越。正如华为所强调的，管理者必须具备的一项能力就是自我反思的能力。只有通过自我反思，才能看到自己的进步空间。

个人与团队能力提升

第四个方面，内外部的对齐和拉通。作为HR，面对的内部客户是管理者和人才。在企业中，HR最怕的就是自以为是，越专业的HR越容易陷入这种陷阱。

对企业危害最大的HR是那些过于专业、自以为是的HR，他们使用专业术语，让人觉得很厉害，但实际上他们的决策可能会有偏差。

因此，在思考如何提升工作时，一定要关注一个关键点：问题的关键不是自己认为的，而是服务对象认为的，这里的对象指的是内部客户，即所服务的管理者和技术人才。

不要从自己的角度出发，而是要转换视角，去看看他们看到的是什么，他们实际想要的是什么，他们认为紧急重要的是什么，他们在意的是什么，他们认为工作亮点是什么，他们认为HR在25年内应该为他们做哪些事情，以及他们感受到的HR所传递的价值观是什么。

自己认为的和别人看到的是完全不同的，如果不能换个视角，不可能取得特别大的成就。内部对齐和拉通，并不是简单地去找他们聊一聊，而是要换位思考，站在对方的角度来考虑你应该怎么做，要站在对方的立场上去看问题，这才是关键。

内外部对齐和拉通

作为HR，应该经常问自己以下几个问题：是否自满、骄傲、懈怠？能力是否有所退步？是否陷入了自以为是的境地？德行和认知是否与当前的职位以及大家的期望相匹配？还有哪些方面可以做得更好？希望大家对我的定位是哪几个关键词？要时刻多问几个“为什么”，在提问之后，才能看到效果逐渐变好。

三大规划维度

25年的工作计划可以从三个大的维度去思考。第一个维度是职能的维度，第二个维度是时间的维度，第三个维度工作的维度，这是三条主线。

人力工作规划维度

1、第一个维度，时间主线。在时间维度上，最重要的主线是PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）。按照PDCA的循环，将一年十二个月做分布，一月份应该做规划，二月份制定计划，三月份进行刷新，四月份回顾，五月份进行培训，六月份复盘。

到了七月份开始重启，上半年已经过去，下半年需要重新出发。八月份进行诊断，九月份设计，十月份提升，十一月份冲刺，十二月份进行总结。这就是从一月到十二月的时间维度安排。

时间主线

2、第二个维度，职能维度。在职能维度中，传统的六大模块已经显得不够全面，除了这六大模块，还需要考虑组织的效能、组织发展、职业资格标准、领导力、企业大学、价值观管理、企业文化等方面。

此外，还包括工资总额、中长期激励、战略解码和组织绩效等，这些都是传统六大模块所未能涵盖的领域。

更为全面的框架，即战略人力资源管理架构。在这个架构中，从战略目标的确定开始，延伸到责任线、能力线、目标线和资源线等各个方面，能够更清晰地理解从战略目标到具体执行的整个链条。

此外，还可以从一个新的视角来审视人力资源工作应该如何进行，要重新思考人力资源管理的实践方法和策略，以确保它们与组织的战略目标保持一致，并能够有效地支持组织的整体发展。

职能主线关注点

在职能维度视角中，首先需要关注的是组织发展的视角；其次是人才发展的视角；第三个视角是激励机制的视角，它对于促进员工的积极性和效率至关重要；第四个视角是文化发展的视角，它关乎组织的价值观和氛围；第五个视角是干部管理，这是确保组织领导力有效传承的重要方面；第六个视角是HR自身的运营，这不仅仅包括人力资源部门本身的运作，还包括人力资源信息化、数字化、智能化等方面。

职能主线关注点

在组织发展的领域内，有许多具体的业务需要处理，涵盖以下八个方面。

首先，是组织结构的优化。以华为为例，华为的业务架构主要由运营商BG、企业网BG和消费者BG这三大业务群组成。但实际上，从2018年到现在，特别是美国开始制裁之后，华为每年的业务群都在发生变化。

有时候会出现云BU，有时候是车联网BU，还有时候是基础设施建设的相关业务单元。每年都有所不同，这就是组织架构的变化。这种组织架构的调整实际上反映了每年业务的变化，业务重心的转移，以及整个工作布局的调整。

组织发展第一个方面是组织架构的优化。在讨论组织发展时，首先需要考虑的是部门应该如何调整。考虑开展新业务时，需要思考是否应该成立一个新的事业部，或者在现有的事业部内设立一个新业务的部门。新业务是保留在现有事业部内，还是独立出来，这都有其各自的优缺点，需要做出选择。

在组织结构方面，业务类型、市场端的组织结构应该如何布局；研发端，研究和开发是否应该合并或分开；作为一个集团公司，开发工作是应该下沉到各个事业部，还是集中在集团层面，这些都是组织架构和组织结构层面需要深入思考的问题。每一个问题都涉及到一系列的人力资源工作以及企业内部的相关安排。

举例，应该如何决定是将营销中心设在集团层面，还是将市场职能分散到各个事业部，仅一个决策点就可能花费一年的时间来考虑，这就称之为组织结构的优化。将营销职能从事业部提升到整个公司或集团层面，这涉及到大营销中心的建设，有其优势也有不足之处。

相反，如果将营销职能分散到各个事业部，就是在强化事业部的作用，使其可能成为研产销一体化的业务事业部，这同样有其优势和弊端。所以，组织结构优化，其背后并不仅仅是部门的优化，核心在于业务逻辑应该如何调整，整体战略和业务布局是什么，如何调整以更有利于客户的成功。这些都是我们在考虑组织结构优化时需要关注的基本要点。

在组织结构确定之后，组织发展中的第二件事情就是进行岗位的梳理和定编。接下来，还包括职责梳理，然后是流程和权责，还有组织能力的管理，组织效能的管理，组织的诊断，以及组织的规划等等，这些都是组织发展领域中可以进行的工作。

组织发展中治理结构这个概念，在一些规模较小的企业中可能不会受到太多关注。但是，对于一个集团公司来说，治理结构也是组织发展中的一个重要维度。

举例，华为在2019年的时候，在其消费者业务集团成立了自己的董事会。成立自己董事会的目的是为了完善治理结构，将治理权下放。在消费者BG内部，有自己的董事会，这样就可以在消费者BG层面直接决定重大的事项，比如对外投资、重大战略布局、重大业务决策等，而不需要上升到华为公司层面来决策。这就是一个治理结构的例子。

华为之所以进行治理结构的优化，核心在于其消费者业务是面向C端的，而原来的运营商和企业网业务是面向G端和B端的，这两者的业务逻辑是不同的。C端业务需要高频、快速、多样化的应对市场变化，如果决策链条过长，可能不利于市场一线的开拓。因此，需要将决策权限下放至事业部，甚至将治理权限也下放。

组织发展模块

第二个方面是人才发展模块。在人才发展模块中，我们讨论的内容包括：第一，人力资源规划；第二，人才档案的管理；第三，人才盘点；第四，人才发展，这其中包括招聘、培训、培养、轮岗等；第五，任职资格的标准；第六，领导力模型的优化；接着是人才培养的专项工程，学习地图的更新，招聘培训的日常实践，最佳雇主品牌的建设，以及人才供应链的优化。

这里的人才供应链既包括内部人才供应链，也包括外部人才供应链。此外，还有人力资源效能的管理，人才的测评，潜力的评价等。穿插一个概念，冗余设计。

冗余设计是指，由于HR是一个爱学习且相对专业的群体，总想把自己学到的东西应用到公司内部。但有时候，过多的动作反而不好，这就是所谓的冗余设计，即过度管理。过度管理不仅没有价值，而且还可能导致管理大于经营，这是更严重的问题。

比如，一个企业可能只需要做三件事，但它却做了四件事，那么第四件事就是冗余设计。接下来是人力资源效能的管理，人才的测评，潜力的评价，人才现状的摸底，校园招聘，社会招聘，新员工入职培训，员工敬业度调研，企业大学的建设，内部讲师的选拔和培训等。

人才发展模块

第三个方面，激励模块，即激励机制。激励机制实际上是将薪酬和福利等因素融合在一起，以此来激发员工的积极性和效率。对于小团队来说，不需要过度关注企业文化的建设，而是应该优先考虑激励机制。绩效体系可以暂缓，但薪酬和激励是必须的。所谓的激励，实际上是一种分享机制。

激励机制包含了以下几个方面的内容：

薪酬质询：这是一个关键环节，涉及到对薪酬总额的管理和分配进行详细的询问和规划；

工资总额的管理：确保薪酬总额的合理分配和控制；

薪酬调研：对市场薪酬水平进行调研，以保持竞争力；

岗位薪酬诊断：分析岗位薪酬的合理性和公平性；

岗位评估：评估岗位价值，以确定合适的薪酬水平；

薪酬体系优化：不断优化薪酬结构，以提高激励效果；

专项奖励计划：制定针对特定贡献或成就的奖励计划；

奖金发放和薪酬调整：根据绩效和贡献调整薪酬和奖金；

战略解码：将公司战略转化为具体的薪酬和激励措施；

经营计划和预算计划：制定与薪酬相关的经营和预算计划；

绩效指标优化：改进绩效评估指标，以更好地反映员工表现；

业绩责任合同签订：明确业绩目标和责任；

绩效管理体系的诊断：评估绩效管理体系的有效性；

绩效体系优化：提升绩效管理体系的效率和效果；

经营复盘：回顾和分析经营结果，以指导未来的激励措施；

绩效考核、绩效反馈、绩效沟通与辅导：执行绩效管理的各个环节；

绩效结果应用：将绩效结果应用于薪酬调整和职业发展；

战略复盘和战略规划：结合战略复盘和战略规划进行激励。

薪酬质询涉及到如何分配和记录工资总额，在国有企业中，薪酬质询变得越来越重要，因为薪酬要求全级次穿透式管理。这意味着所有发放的薪酬都需要有详细的记录。

薪酬质询就是公司向投资者展示其资金使用计划的过程，需要详细说明薪酬总额的分配和使用。薪酬质询不是分配方案，而是一种薪酬计划，类似于薪酬筹划的概念。它是前置的，旨在确保薪酬的有效性和合理性。通过细致的薪酬质询，可以倒逼提高薪酬发放的有效性，避免乱花钱，并让管理者思考如何合理分配薪酬。以上都是激励机制的工作模块。

激励机制模块

第四个方面是文化发展的机制。越来越多的企业文化工作被纳入到了人力资源部门的职责范围之内，特别是在民营企业中，这种情况尤为明显，外资企业也不例外。许多企业逐渐认识到企业文化工作的重要性，而在考虑将这项工作归属于哪个部门时，人们普遍认为人力资源部门最为合适。企业文化与人力资源的融合度将会越来越高，同时，组织、战略和业务的融合度也会不断增强，组织发展的部门未来可能会独立出来，不再隶属于人力资源部门。

2025年十大人力资源趋势中，第一条就是HR的CEO化，即人力资源部门的负责人将扮演更为重要的角色，类似于CEO。

企业文化发展的模块包括但不限于以下方面：首先是企业文化的理念升级，其次是企业文化落地的计划，第三是企业文化的审计，第四是企业文化建设活动，第五是奋斗者的评选，第六是奋斗者的宣誓，接着是荣誉体系的设计和评选，以及案例集的编制和价值观的评价等等。

关于企业文化和党建文化的融合问题，企业文化和党建文化是两个不同的概念，建议不要将它们融合。党建的工作原点主要是对上负责，因为上级党委和党组织有具体要求，必须完成一系列任务。

因此，党建的活动目的实际上是为了对上负责。企业文化的目的是对客户负责，而不是对老板负责。虽然老板也是为了对客户负责，但企业文化的出发点不是对老板负责。其根本的差异决定了企业文化无法与党建文化融合。

文化发展模块

第五个方面是干部管理。在干部管理模块中，包含以下内容：干部档案管理、干部盘点、干部规划、干部竞聘、干部宣誓、干部管理体系的优化、干部培养方案、干部述职、干部考核评价、干部激励、干部调整、干部的裸心会、民主生活会、自我反思会、干部退出机制、后备干部的选拔、后备干部的培养、后备干部的评价和退出等。

干部管理模块

第六个方面是HR运营模块。人力资源职能优化，指的是对人力资源职能进行改进和提升，例如三支柱模型的变化，或者将组织发展从传统六大模块中独立出来，这些都是职能优化的例子。

同样，将干部管理作为一个独立模块也是职能优化的体现。其中人力资源工作满意度的调研非常关键，HR不应主观臆断大家对工作的满意度，也不应假设大家都不满意。HR眼中的人力资源工作与管理者及人才眼中的工作是两个不同的视角。

因此，在进行人力资源工作满意度调研时，必须深入下去，认真观察，才能真正了解大家关心的重点。例如，如果计划推动人才发展，但调研结果显示大家认为组织问题或激励问题更为紧迫，那么可能需要调整工作重点。

因此，人力资源工作满意度调研的重要性不容忽视，无论企业规模大小，都是需要深思的。接下来，还要考虑HR队伍的规划，HRBP能力的提升，HR队伍专项能力的提升，以及HR的轮岗等。此外，还有人力资源的数字化，比如人力资源信息化和人力资源数字化，这些也是需要开展的工作。

HR运营模块

3、第三个维度，工作维度。

人力资源工作有四条主线：亮点工程、夯基工程、执行工程、操作工程。企业要注意区分亮点工作是什么，持续性的工作是什么，操作性的工作是什么。有些工作任务是操作性的，即使做得再好，如果没有亮点，也是不够的。

亮点工作的第一个关键词是创新性，即从未做过的事情，这很容易成为亮点；第二个关键词是参与感强，不是人力资源部门关门自己做事，而是老板、各个部门、各级管理者一起参与；第三个特点是仪式感强，形式感满满；第四个特点，企业文化的升级计划是老板和一号位最关心的事情。

工作主线

人力资源逐月工作及铺排顺序

将时间的维度、职能的维度以及工作的维度融合在一起，具体来看每个月需要进行的工作。

一月份我们称之为“规划月”。在人才发展方面，需要进行人力资源规划。在激励机制方面，要进行薪酬质询、预算计划、工资总额决定机制的制定，上年度绩效的反馈和面谈，中长期激励的兑现，薪酬总结与年度分析，年度计划，工资总额的清算，绩效的兑现，奖金发放与薪酬调整，业绩责任合同的签订，以及上年度经营复盘。

在文化发展方面，主要进行荣誉体系的评选和颁发。在干部管理方面，包括干部的竞聘、宣誓、退出，优化干部档案，干部的盘点、规划、激励与薪酬调整。在HR运营方面，则是人力资源职能的优化和HR队伍的规划。

一月份的亮点工作是薪酬质询；预算计划和工资总额决定机制，由于与资金直接相关，也是亮点工作。还有一项非常重要的事情是上年度的绩效反馈和面谈。作为人力资源部门，要带领老板与各级管理者进行绩效反馈和面谈，同时要求各级管理者与部门员工进行绩效面谈，员工也会感到受益匪浅。

此外，中长期激励的兑现也是一项亮点工作。在干部管理方面，干部的竞聘是一个亮点工作。“原地起立，重新找位置”的做法，会让不合适的干部被淘汰，老板会感到满意，其他干部也会意识到不努力工作就会失去位置，因此这也是一个亮点工作。干部的宣誓也很重要，这种仪式感和参与感很容易成为亮点工作。另外，干部的退出，即淘汰表现不佳的干部，也是亮点工作。

一月-规划月

二月是计划月。亮点工作是人才盘点，对人才的摸底调查，这是人才发展的基础性工作，这项工作具有很强的参与感，进行人才盘点时，需要各个部门和管理层的共同参与，他们的参与将极大地提升对人力资源工作的满意度。企业文化维度中的工作包括企业文化的升级计划，以及奋斗者的评选和宣誓，这些都是亮点工作，是具有标志性意义的工作。这些活动形式感强烈，老板和管理者的参与度很高。在干部管理方面，亮点工作包括新干部的转身计划和后备干部的选拔。

例如，新干部的转身计划，一个新提拔的干部可能还不知道如何开展工作，人力资源部门帮他制定90天的转身计划，帮助他适应新角色，他会在整个职业生涯中感激人力资源部门。老板也会认为这个新提拔的干部能干，很快就适应了新职位。因此，新干部的转身计划非常重要。另外，后备干部的选拔也是一个亮点。

二月-计划月

三月份是更新月，需要进行部门和岗位说明书的更新，人才培养专项计划的工程，学习地图的更新，任职资格的评审，任职资格标准的更新，领导力模型的优化，社会招聘的开展，薪酬的调研，人力资源管理权限的更新，以及HRBP专项能力的提升。这是三月份我们的重点——进行刷新和更新。在更新月中，人才培养专项工程是亮点工程。

三月-更新月

四月是回顾月。从一月份到三月份，一个季度已经结束了，在第四个月，要审视一下，上一个季度的工作到底做得怎么样。社招新员工的培训，一季度的绩效面谈，一季度的经营复盘，一季度的考核，这些都是四月份的工作内容。其中绩效面谈和经营复盘是亮点工程。

四月-回顾月

五月是培训月。经历了四月份的回顾之后，五月份就到了开展培训的时候了。亮点工程首先是最佳雇主品牌的建设，接着是人才供应链的优化，内部讲师的选拔和培养，专业能力的培训，以及人才培养专项工程。在企业文化方面，有文化落地计划，干部培养计划，以及在HR运营中，非人力资源的人力资源技能培训，也是一个亮点工程。

五月-培训月

六月是复盘月。六月份工作减少的原因在于，业务部门都在全力冲刺业绩，无暇顾及人力资源部门，因此人力资源部门的工作也就相应减少了。在这个时候，尽量减少对业务部门的打扰实际上就是在帮助他们，是一种支持。

六月-复盘月

七月是重启月。到了七月份，上半年已经结束，人力资源部门开始重新启动各项工作，组织发展的事项开始提上日程。七月份的工作包括组织发展中的组织结构调整和优化。

上半年已经过去，有些单位的业绩不太理想，通过半年度的经营复盘发现，可能是部门设置出了问题，这时HR应该提出组织结构调整的建议，组织结构调整完成后，下半年就可以重新开始业绩的追求。

人才发展的亮点工作首先是新员工的入职培训，一定要做出特色。比如阿里巴巴的新员工培训，在十几年前因为提出了一些敏感问题而引起了社会关注，阿里巴巴通过敏感方式筛选候选人，他们认为在阿里巴巴，脸皮要厚一点才能生存。

如果连这种问题都不好意思回答，那么在新员工培训时就会被淘汰。而华为在新员工培训中给新员工留下了良好的印象，比如报销报到路费，新员工在第一个月能收到两份工资，以及强大的团队建设和组织凝聚力。所以新员工入职培训很容易成为亮点。

另外，还有员工满意度调研是亮点工程，包括新员工潜力的测评、人才的测评。在执行工程中，有下一年度校招计划的启动，激励机制中如半年度的绩效面谈，下半年经营计划的刷新，以及半年的绩效考核。在干部管理方面，有干部的退出、空缺岗位的干部竞聘，以及干部的调整和退出。

七月-重启月

八月是诊断月。八月份是开始诊断的合适时机，在八月份，大家开始意识到上半年虽然进行了一些调整，但企业运营仍不太顺畅，需要检查哪些地方存在问题。诊断包括组织的诊断、组织能力的诊断、组织效能的诊断，以及战略和业务的诊断，这些都是适宜的。

在八月份的亮点工程中，包括流程与权责的优化、岗位梳理和定编。在人才发展方面，有人力资源效能的诊断，包括招聘体系、培训体系的诊断，人才发展与培养的诊断，激励体系的诊断，以及绩效体系的诊断，还有岗位评估，以及文化审计。文化审计本质上就是一种文化诊断，类似于微文化诊断的概念。此外，还有干部管理体系的管理，以及人力资源工作满意度的调研。

八月-诊断月

九月是设计月。在八月份进行了诊断之后，九月份的任务就是优化，在诊断完成后，需要对发现的问题进行优化，包括流程与权责的优化，招聘体系的优化，培训体系的优化，人才发展体系的优化，企业大学的建设，薪酬体系的优化，绩效体系的优化，荣誉体系的优化，领导力模型的优化，管理体系和干部管理体系的优化，以及人力资源制度的建立和优化，这些模块都是基础工程，并不算是亮点工程。

设计的工作只有在企业文化和价值观落地方案这个维度上，与精神层面结合得比较紧密，才能算作亮点工程。

九月-设计月

十月是提升月。十月份重点是组织能力和组织效能的提升，以及人力资源效能的提升。具体包括三季度的绩效面谈，对经营的复盘，三季度的绩效考核，以及价值观的评价。此外，还有案例级的评选，干部的退出，以及裸心会、民主会、反思会的召开，空缺岗位干部的竞聘等。

十月-提升月

十一月是冲刺月。在这个月份，可以进行组织的冲刺和人才摸底，实施专项培养和专项培训，以及推出专项奖励计划。干部每季度评估一次，但并不一定每个季度都要有干部退出，而是一年四个季度评估完成后，再根据评估结果进行干部的调整、事项的安排、计划的确定等。

专项计划举例，第一个例子是销售专项计划。到11月份，某些大区的销售订单尚未达标，可以制定一个销售冲刺专项计划奖励。如果在11月和12月这两个月，业绩冲刺得特别出色，就会有专项奖励，这样就能够带动业绩的提升。

第二个例子是生产的超产奖，曾有企业订单非常饱和，但是产能跟不上，在产线上实施了超产奖。超产奖实施后，第一周产能就增加了20%。由于每条产线的产能是不一样的，超产量按照增长的比率计算，而非绝对值。

每周从十条产线中选出第一名、第二名、第三名，第一名每周奖励1万块，第二名奖励8000块，第三名奖励5000块。这样一周的成本大约是22000块，一个月不到10万块钱的成本。但一个月的产能增加了接近20%，以10万成本换取20%的产能增加，这就是专项奖的价值。专项奖的效果显著，可以作为亮点工程。

十一月-冲刺月

十二月是总结月，需要进行年度总结。组织规划是亮点工程，涉及到组织架构的调整，自然与干部管理紧密相关。此外，还有战略的复盘、战略的解码、战略的规划，都是亮点工程。而组织绩效考核和员工绩效考核，并不是亮点工程，只是基础工作。在文化发展方面，荣誉体系的评选也是一项重要工作。干部的述职评估，干部的综合评议，后备干部的评价等也是亮点工程。

十二月-总结月

在述职报告中，务必明确下一年的工作主题，确定工作的主线，这样工作规划才不会偏离方向。例如，提升人效、激活干部、增强组织能力、提升组织活力、二次创业、改革等，这些都可能成为主线。

主线确定之后，可以按照以下步骤来安排工作：

首先是对全年工作的罗列。把所有工作全面罗列，列事情时，需要注意一个原则：不要列出操作性的工作，比如每月发工资、季度考核等常规操作。

第二步是按照重要性和紧急性建立二维矩阵。把所有工作按照重要性和紧急性画成一个十字架形状的矩阵，一边代表重要性，一边代表紧急性。

假设有100件事情要做，将这些事情按照5分法进行分类，制作一个表格，表格中有12345的评分，特别重要的打5分，一般重要的打3分，不重要的打1分；特别紧急的打5分，特别不紧急的打1分，通过分数来判断哪些事情是既紧急又重要的。排序后，首先应处理重要且紧急的任务，接着处理紧急的任务，然后是重要的任务，对于既不重要也不紧急的事情，必须要思考是否可以不做。

第三步是确定全年的工作规划。根据事情的先后顺序和工作安排，按照时间顺序来确定工作清单。

第四步是将重点工作细化到具体的计划层面，包括具体的工作计划、时间节点、责任人员等。

第五步，明确所需要的资源。有些事项自己可以推动，有些需投入资源才能推动；只要资源被满足，没有不可完成的任务；哪怕没有资源，也可以想办法整合资源。

第六步是进行对齐和拉通，要明确自己的工作进度，以及如何协调他人的工作，以确保整个团队的工作能够顺利进行。

工作铺排顺序

工作规划视角及出发点

在制定2025年的工作规划时，必须注意视角的问题。不同的视角将决定工作的空间和范围。以下是四个不同的视角：

第一个视角是持续发展的视角，是站在公司整体更好的角度来考虑如何实现持续发展。

第二个视角是老板认知的视角。需要注意的是，老板所认知的并不一定对公司的发展最有利。虽然老板是公司的领导者，但他的想法不一定代表最科学的决策。因此，作为HR，不能盲目听从老板的一切指示，而应该在对的时候听从，不对的时候要引导老板转变思路。

第三个视角是业务所期望的视角，即从业务部门的角度出发，考虑他们的期望和需求。

第四个视角是自我认知的视角，作为HR自身认为的视角。

这四个视角各不相同，在制定2025年工作规划或日常计划时，它们之间的差异会非常显著。因此应该站在持续发展的视角来看待所有问题。不要仅仅站在老板的视角，也不要只从自我视角或业务期望的视角出发。而是要站在如何让公司持续发展的角度，这样对整个公司会更有利。不同的视角会导致不同的工作空间，从而影响所做的事情。

工作规划视角

要做好25年人力资源工作，在规划2025年的工作时，第一要坚信信念的力量。作为HR，需要具备使命感、理想、信念、情怀和执念，要想尽一切办法去实现目标。真正顶级优秀的专家和职业经理人都有一个共同的理念，就是“我执”——他们有着强烈的执念，无论如何都要把事情做成。拥有这种执念的人，一定会越做越好。因此，要相信自己是一切美好的起点，与正能量为伍，与正道同行，做一个好人。既要有所知，也要破除所知，作为HR还是要积极入世，不要超脱世俗。

第二点是敢于提出挑战性的目标。不要因为自己之前没有做过就退缩，要敢于设定挑战性的目标，敢于追求长远的目标，这样才能够倒逼自己能力的提升。要敢于用未来定义现在，不要陷入低水平的循环。

第三点，对标最佳实践。要向他人学习，与高手切磋，通过组织企业参观，学习最佳实践来提升自我能力。

第四点是工作要做细。HR的工作没有小事，每一项工作都必须做到极致。如果事情没有做到极致，就没有价值。

第五点是亮点工作要突出。每年应有3到5项亮点工作，亮点工作必须突出，以此来提升HR的声量和品牌影响力。

第六点，要确保常规工作没有漏洞。不是完成了亮点工作，其他事情就可以不用做了。亮点工作突出，常规工作也必须要做到无懈可击。

第七点，作为HR，一定要真诚。真诚是无可替代的宝贵品质。HR的工作是与人打交道，如果不真诚，很难做好这份工作。如果真诚地想要帮助他人解决问题，真诚地想要帮助老板提升，他们是能够感受到的。

第八点，态度一定要积极。主动性可以解决很多内部矛盾，只要能主动，就一定能找到解决问题的思路。以客户为中心的最重要的一个点，在与客户合作之后，最重要的就是“挨打要立正”，保持态度积极，即使遇到挑战也要正面应对。

第九点，HR要具备专业性，但同时不要过于拘泥于专业。HR的专业性是非常重要的，它是立足的根本。但是，在专业领域中没有绝对的正确与错误。应该保持专业，但不要让专业限制了自己的思维和行动。

第十点要务实。不要只是勇于设计理念，也不要自我感动。需要贴近一线，贴近人才，贴近业务，要脚踏实地地做一些实际有效的工作。