企业的竞争关键是人才的竞争。企业核心竞争力重要组成，来源于科研攻关和技术创新，来源于专业技术人员的能力水平与积极创造。专业技术人员能否更好地发挥自身优势和作用，能否自觉加强素质能力建设、紧跟科技步伐不断成长，与企业对专业技术人员实施管理的水平和艺术息息相关。

在专业技术人员管理中推进人才梯队建设，有利于指明技术人员成长发展方向和路径，保障专业技术人才成长所需资源，形成专业技术人才成长机制，对构建一支高素质专业技术人才队伍、破解专业技术人员管理难题，具有非常重要的理论与现实意义。

专业技术人才梯队建设的思路与方案

(一)梯队序列的平台构建

专业技术人才梯队建设的第一步，是要建立起既相对独立，又相互联系的梯队序列的平台，为构建人才梯队奠定基础。专业技术人才梯队序列可以划分为岗位、职称、荣誉三个梯队序列。

岗位梯队建立在具有相似工作性质、任职要求的一系列岗位的基础上，其划分要依据企业战略，同时也要结合组织规模因素，一些比较大的组织将专业技术序列进一步划分为设计研发序列、生产技术序列、质量管理序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列等。此外比较常见的还有高层、中层、基层等层级，是根据专业技术业务特点以及管理需要，对岗位梯队进行的层级划分。

职称梯队是员工的水平、能力及工作成果的体现，能够反映专业技术人员的技术水平和工作能力。职称通常分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级五个级别，也有设正高级、副高级、中级、助理级四个级别。从当前职称评聘条件上来看，不同级别的职称对学历层次是有要求的，学历有博士、硕士、本科、专科等区分。

荣誉梯队建立在企业赋予的专业技术人员荣誉称号的基础上，是一种业绩、能力、地位以及对企业的重要程度等的综合表征，是体现个人声望和企业认可的重要载体。荣誉梯队的名称繁多，比如常见的用领军、拔尖、骨干和基础人才来进行表征，分级评判的来源于两方面，一方面来源于对以往工作成绩的评价，另一方面以人才测评的结果为参考。

(二)人才梯队建设规划

人才梯队建设规划是进行人才梯队建设的蓝图，其主要任务是制定企业中长期对不同序列、不同层次专业技术人才层次、数量和质量的目标，设计科学的方法并配套相应的保障资源，体现企业的发展要求。

梯队建设规划有两个层次，一是总体规划，即人才梯队建设的干系统，内容包括：计划期内人才梯队建设总体目标、筹划安排、实施步骤、政策措施以及总的预算。二是梯队规划子系统，即具体的人才梯队建设规划，主要包括继任计划、晋升计划及辅导计划等专项计划。继任计划主要解决最关紧要的岗位技术其后备人员如何有序接替。晋升计划是对整个梯队有计划、分阶段进行布局，实现递进发展的前瞻性安排。辅导计划是对梯队人才的培训指导[1J。

(三)梯队人员的选拔

首先要明确选拔原则。企业需要态度好、业务精、技术过硬的专业技术人才，从企业内部培养是最科学、高效的途径。因此，按照“内部培养为主，外部引进为辅”的原则进行后备人才的培养。

其次要明确选拔条件。从德(德行)、知(知识)、资(资质)、绩(绩效)、技(技能)等多维度创设评选指标，进行系统考核选拔出品行优良、知识全面、潜能较高、业绩出色、能力突出，综合素质较强的后备人员，同时参考性格特征、职业倾向等。

再次要明确选拔程序。一是确定储备岗位，各职能部门按照公司发展战略和组织目标的实现需要，确定需要储备后备人才的关键岗位。二是进行人才盘点，各职能部门与人力资源部门通过个人材料、绩效分析、调查表、访谈等形式对组织内部人才的现状对照检查，确定内部选拔或是外部选聘。三是储备人才评估，各职能部门确定重点岗位与意向储备人员，交人事单位评估，并提交总经理办公会议讨论确定。四是实施建档管理，确定正式储备人才后，人力资源部门建立储备人员档案，并确定培养方案，进行持续跟踪督导。

(四)梯队人员的培养

首先应制定科学的培养方案。根据岗位、职称、荣誉等梯队序列设定培养方向，经与储备人员沟通了解其个人情况，为其制定科学的培养方案，具体指导后备人员的培养实施。

其次要做好培养方案落实执行。积极鼓励各职能部门领导参与到后备人员的培养工作中来，通过目标责任制、签订责任书确保相关部门的目标、要求和责任，将培训方案实施到位。

再次要选择合理的培养方式，采用包括内部导师、岗位轮换、内部培训、在职培训、外部培训等方式。根据培养方式的适用条件，考虑梯队人员的所处层级和个人特点，整合企业各部门的优势资源，最大程度地提升培训的效果。

最后应加强各阶段时期内的培养考核工作。借助助培养考核工作能够迅速发现可能存在的误区，并动态调整培养方案，有针对性地调整培养教学活动。

(五)梯队建设的评估与管理

成为梯队内人才中的一员，虽然已满足梯队人才的选拔标准，但人选梯队后并不是一定可以走向相应的高级技术岗位而万事无忧。梯队内的人才仍然需要通过不断努力学习，提高各种综合方面的能力，达到晋升标准才可以有机会晋升，否则就可能前功尽弃。人才梯队需要通过管理与评估，实现能者上、庸者下的机制，所以对梯队内人才的定期考核、合理管理就是重中之重。

首先应定期开展考核评估。规定一定时间对梯队内的人才进行考核评估，以评判人才的提高程度与人才培养目标的距离，对有待加强和改善的短板，如专业知识、工作技能、人生观价值观、发展潜力等进行评估，根据考核评估来调整培养节奏。

其次应定期增减梯队内的人才，一方面，每年会有部分梯队内优秀人才走上晋升的岗位，需要补充这部分梯队人才；另一方面，有些梯队内的人才，因为与工作的不相适应，或者身体的原因不再符合要求，需要淘汰不符合梯队人才要求的人员来保证梯队人才的质量，同时实现让梯队内的人员有压力、有动力。

再次需要对梯队人才及时进行激励、引导。梯队内的人才的晋升受很多条件的限制，有时机会来了能力还没有达到，从而错过了机会；有时能力达到了但等待的机会还需要更久。因此要注重与梯队内的人才进行交流，及时发现思想问题，对其进行合理的激励和引导。