几乎每家公司都熟悉提高工作效率和精简成本以提高盈利能力的广泛挑战。通过简化操作程序和聚焦产品范围，公司可以降低特定领域的复杂性，并在降低成本的同时增加收入。公司还可以通过优化工厂网络、库存管理和分销结构等方式实现长期的结构改进。

一、检查运营绩效

无论其财务状况如何，每家公司都应该每隔一段时间执行一次运营绩效改进计划，开展这样一个计划的动机差异很大，典型原因包括实现财务目标的紧迫性、成本降低潜力的耗尽、具有挑战性的战略和竞争地位以及不断变化的市场条件。贝恩假设了3种不同的起始情况：

1、扩大领导地位

成功的市场领导者会不断努力改善良好的成本结构。然而，一些市场领导者取得了令人满意的利润率，但未能充分利用其盈利潜力，贝恩将这些公司称为“快乐的表现不佳”。

2、缩小成本差距

接下来，我们发现一些公司存在规模障碍，这使他们无法实现与所在行业的市场领导者相同的“领导力经济学”，关键是要确定当前的盈利能力和成本差距在多大程度上是由运营效率低下造成的。

3、运营重组

经历暴风雨天气的公司经常面临市场状况的剧烈变化，特别是在资本密集型行业，周期性或结构性市场疲软会迅速导致收入损失和利润减少。在这种情况下，公司必须优化其运营业务，通常是在时间限制下。

二、绩效改进X射线

无论具体情况如何，公司通常会问自己同一个问题：价值链上的运营全部潜力在哪里，我们如何实现它？贝恩的X射线涉及对关键绩效维度的全面筛查，包括采购、生产、服务、分销和管理，其结果是整个公司最重要的成本和改进潜力的仪表板，可以确定主要行动领域，确定目标并计划具体措施。

X射线基于对运营改进的四个关键参数的正确理解：成本、市场地位、客户趋势和复杂性，这可能是最被低估的。

复杂性由几个原因引起：对客户需求的了解不足可能会造成技术复杂性，因为产品种类繁多，因此产品种类繁多。另一方面，职责不明确会造成过于复杂的流程和组织结构。研究表明，最不复杂的公司比同行平均水平增长快30%至50%。

1、基准测试很好，但还不够好

基准测试有其局限性，基准表明“好”到底有多好，但它们并没有表明是否有可能比“好”更好，它们也没有向公司展示如何实现绩效改进。

除了基准测试外，贝恩还借鉴了不同领域经验丰富的专家的功能专业知识，以及自身在许多行业最佳实践方面的经验。

2、运营绩效改进潜力

X射线针对10个绩效杠杆，这些杠杆多年来已被证明很有价值（见图1），这些杠杆是：

降低采购成本、优化生产、优化分销、优化售后服务、降低间接成本、优化IT、降低产品复杂性、降低产品成本、减少营运资金、优化资本支出。

我们对每个杠杆采用不同的方法。例如，基准测试可以帮助估计间接成本或营运资金需求的潜在节省。相比之下，需要相当多的职能专业知识来估计采购或生产效率的潜在改进。

三、关键改进杠杆

几乎每家公司都可以在短时间内确定承诺快速获得已动用资本回报的措施，同样重要的是在长期内应用的杠杆，定义为三年或更长时间。

1、降低采购成本

对于工业公司来说，采购是一个至关重要的领域，其中材料成本通常占收入的50%或更多。与我们合作过的工业公司平均节省了8%至12%的材料采购成本，这导致营业利润率增长4%至6%，即盈利能力的好坏之间的差异。

一般来说，必须采取3个步骤来确定采购中的潜在成本降低：

①创造透明度：首先要提高透明度，了解哪些产品是以何种数量订购的，为哪些工厂订购的，以及从哪些供应商那里订购的，订购的数量和价格是什么样的。公司还必须将所有支出与损益表进行核对，以确保所有外部支出都被捕获。

②发现节约机会：一旦达到必要的透明度，我们就会与负责任的采购商合作，对所有采购类别进行系统分析。是否所有降低成本的杠杆都被利用了？这些杠杆分为五个主要标题：需求控制、价格谈判、数量分配、设计成本比和系统成本降低。其结果是一份具体的改进举措清单，包括估计的成本降低目标和里程碑、责任和必要的实施要求，我们根据每项举措实施的潜力和实施难易程度对列表进行优先级排序。

③组织优化：在一个平行的过程中，贝恩确定了组织和程序改进的需求。在这里，我们考虑了采购组织、能力、流程、工具和系统以及激励制度，这项工作确定了旨在将当前采购组织提高到世界一流水平的举措。

整个诊断过程通常可以在几周内完成，其结果是一个综合的实施计划，其中解决了运营成本杠杆问题以及具体的组织、IT和程序改进。然后，我们进入实施阶段，该阶段在12到24个月内分几波进行。

我们的客户通常可以节省整个采购量的8%到12%。在某些类别中，可以节省高达40%的成本。我们还发现，在进行全面的采购计划后，我们的客户可以实现平均每年2%至4%的年度采购生产率。

2、优化生产

在许多工业公司中，生产没有得到系统的优化。植物网络通常是历史演变的结果，而不是战略规划的结果。优化生产要求公司回答三个基本问题：

我们想自己生产什么，我们想购买什么？

我们需要什么样的工厂网络？

我们如何在所有工厂中实施世界一流的精益生产？

工业公司通常保持高度的垂直整合，并对其许多生产过程赋予战略重要性。在这些情况下，公司很少能充分利用外包机会。这些机会包括：

单位回归：很少有制造商会考虑生产自己的滚珠轴承，但许多公司仍然生产可以更有效地从供应商处购买的组件，从而在大批量生产中产生规模效应。

专业化优势：有些组件需要特定的生产过程。例如，特定的制造过程可能需要经过特定表面处理的非关键组件。在这种情况下，专业供应商通常可以更具成本效益地运营。

要素成本差异：对于公司来说，外包给低成本国家的供应商通常很有吸引力，特别是对于劳动密集型的零部件生产。例如，这通常适用于电缆线束和铸件的生产。

为了确定外包范围，制造商需要计算每个相关组件或操作步骤的真实生产成本，并需要根据上述杠杆的量化来估计外包成本。这样可以估计出通过外包可以节省的成本。此外，公司必须确定相关组件或运营步骤的战略意义，以填充框架（见图3）。然后，左下象限中的组件和流程步骤通常是外包候选者。

该过程通常可以为相关组件和产品节省10%至20%的总生产成本。

3、优化工厂网络

生产成本通常过高，因为工厂太多，工厂之间的相互作用过于复杂，或者在劳动力成本高的地方有大量的劳动密集型过程。这些情况通常是在收购之后出现的，特别是如果在集成阶段没有提出工厂网络优化的问题。

优化工厂网络包含四个要素：整合、专业化、迁移和扩展。

固结：公司通常可以通过合并两个或多个涉及相同生产步骤的未充分利用的站点来实现显着的效率。在涉及在相同的劳动力成本环境中合并两个或多个地点，同时进行大规模的新建筑时，经济性往往不那么吸引人。例如，德国的一家机电元件生产商正在考虑建立一个生产优化的“超级工厂”，以取代现有的五个工厂。在贝恩的可行性研究表明商业案例薄弱后，该公司决定不继续实施这一计划。

专业化：在所有工厂生产所有产品的情况下，与每个工厂都专注于某些产品线并优化流程和设备的情况相比，单位成本通常更高。一个很好的例子是一家叉车制造商，其所有工厂都生产所有类型的叉车。工厂在产品类型上的明确专业化可以显着降低制造成本。

迁移：工业企业在将劳动密集型流程迁移到低劳动力成本国家方面经常表现出缺乏一致性。尽管如此，只要搬迁成本不会失控，就可以节省20%甚至更多的成本。

扩张：通过建立新工厂，工业公司可以更有效地服务于具有特定需求特征的新市场。关键是要更接近客户以及当地服务单位。理想情况下，针对特定市场定制的产品应在当地开发，并使用当地购买的组件生产。

贝恩公司通过四个步骤解决公司工厂占地面积的优化问题。首先，我们对现有的工厂网络进行了详细的检查。然后，我们根据新工厂建设的假设（绿地方法）起草了一个假设的最优解决方案。接下来，我们考虑更接近最佳解决方案的选项，同时仍为单个工厂搬迁留出可接受的投资回收期。最后，我们为中长期的工厂网络优化计划提供了建议。

在欧洲、北美和亚洲发达经济体等经济强势地区，分析往往表明只需要少数几个生产基地。考虑一家德国工业设备生产商，在全球经营着70多家工厂。绿地足迹的最佳开发表明，只需要大约15株植物。实施的棕地足迹允许40个工厂。

工厂网络优化带来的成本降低通常占总生产成本的10%至高达30%。如果向低劳动力成本国家的大规模移民看起来是值得的并且可行的，那么这些计划就特别值得。

4、精益生产

工业企业往往没有系统地应用和管理精益生产。在许多工厂中，5S原则被忽视了，KPI没有得到认真应用。工作流程是次优的，庞大的库存使得很难对生产过程保持明确的监督。

在单一地点实现精益生产是一项艰巨的任务。更具挑战性的是，在全球工厂网络中实现最高绩效水平的精益生产。我们建议使用包含以下元素的一揽子措施：

确定每株植物精益状态的检查程序

明确定义和易于理解的最佳实践和流程

对所有记录在案的最佳实践、工具和操作程序进行集中管理

一套KPI，用于衡量每个工厂在短时间内的运营绩效—包括安全、客户服务、质量、成本和库存

定期绩效评估的程序

制定和监督改进措施的程序

部署精益工作组，为表现不佳的工厂提供支持

这些措施需要直接在车间实施，同样需要在生产中的间接功能上实施。

检查程序应包括年度评估，跟踪每家工厂在“精益之旅”方面的进展。如果需要，可以对目标进行后续调整。

KPI是短期管理工具。它们对于与工厂经理一起规划具体措施以及跟踪措施是否已实施并取得成功非常有用。在实践中，让评估最好和最差的工厂的经理联合起来开发解决方案来改善每个精益元素是值得的。

一个中心团队的任务是记录和推出最佳实践，以及相关的工具和操作程序。部署一支在精益生产方面接受过培训的经验丰富的工程师团队也是必不可少的。即使某些工厂始终如一地实施精益生产，其他设施仍需要支持，以重新制定生产布局和工作流程，提高质量统计指标或大幅减少生产中的库存。

采用所有这些精益生产措施的公司通常可以将生产成本降低5%到15%。

5、优化分销

在许多情况下，工业公司制定的库存管理结构既没有得到有效管理，也没有得到有效管理。因此，服务受到影响，库存激增。优化分销要求公司回答三个关键问题：

需要哪个仓库网络？

公司是否需要自己的仓库，还是外包是更好的选择？

如何在所有站点实施精益分销流程？

①优化仓库网络

系统分析往往表明，工业企业仓库太多，分销的层次和渠道往往太多。一家在紧迫的交货时间内将产品运送到欧洲各地分散的客户群的公司通常可以通过大约10个欧洲仓库来生存。在许多情况下，一个中央仓库就足够了。

贝恩的仓库网络分析首先将所有客户位置与直接发货进行映射。然后对各种场景的最佳位置进行建模，并计算仓储和运输的总成本。通过采用这种循序渐进的方法，可以快速准确地建立最佳的仓库配置。通过这种方式，拥有以前复杂仓库网络的客户可以节省10%到20%的仓储和运输成本。

②外包分销

如果当前的仓库位置太小而无法有效运营，如果公司需要具有最大可变性的成本结构，或者内部物流能力存在重大差距，这可能是一个不错的选择。外包分销通常可以降低成本20%或更多。

③优化分销流程

对于尚未优化分销流程的公司，结构化的精益方法通常会导致成本降低5%至15%，库存减少30%至50%。

6、优化售后服务

大多数工业产品生产商发现，服务中心之间以及各个服务技术人员之间的绩效存在显著差异。我们经常看到，对于相同的服务任务，效率差异相当于两到三倍。

通过将这些差异融合到适当的效率水平，公司可以实现巨大的收入和利润增长。例如，一家涂料服务提供商通过引入严格的绩效管理，在四年内将其服务毛利率提高了10%。

①结构效率

服务效率从服务中心网络的结构开始。公司需要在分散的服务单位和为更复杂的任务（如指导客户团队或升级机器）提供技术专业知识的集中式服务单位之间找到适当的平衡。

②员工效率

人员是服务组织最大的成本。出于这个原因，寻求优化服务业务盈利能力的工业公司应该专注于提高员工效率。这里可以应用许多经过时间考验的杠杆：

例如，通过提高首次成功率来减少非生产性工作，从而增加计费小时数

通过优化工作流程和确保在本地提供正确的工具来改善技术人员的工作周期

通过培训技术人员并简化他们获得专家支持的过程，缩短解决问题的时间

通过改进路线规划和优化人员部署来缩短旅行时间

通过减少加班时间和使用更少的分包商来降低劳动力成本

通过合理化和自动化任务来优化开销

③持续改进

最好的服务组织永远不会停止对现状的质疑。他们通过应用相同的工具不断优化其流程：

绩效基准测试揭示了排名靠前的服务位置和团队。

最佳实践被记录下来，并在整个组织中分发。

标准操作程序是在既定的和经过时间考验的最佳实践的基础上制定的，并且对员工进行了适当的培训。

智能手机和平板电脑等新技术用于提高服务和员工效率，例如通过GPS跟踪、在线支持和专业知识共享。

7、降低间接成本

减少开销是任何运营绩效改进计划的主要目标之一。管理费用膨胀的原因差异很大，但通常包括人员配备过多、组织结构复杂、流程效率低下和不清楚以及/或IT系统不足。

许多公司通过对其间接费用占收入的百分比进行基准测试来估计可能的间接费用减少。实际上，简单的基准测试既不能量化潜在的节省，也不能解释应该如何减少间接费用。

贝恩在功能和活动层面都应用基准。通常，“功能成本占收入的百分比”是确定潜在成本降低的有用基准。诸如“每个员工和每月处理的债权人账户”之类的活动基准甚至更加精确。没有任何基准可以向公司展示如何减少开销。贝恩公司应用了广泛的最佳实践，以实现对每个间接费用功能的高效流程重新设计。通过结合基准测试和流程重新设计，我们经常帮助客户减少10%到20%的开销。

8、优化IT

许多工业公司的IT支出很高。对IT效率和有效性进行系统检查可以揭示潜在的节省，同时确定IT可以更好地支持业务的方式。

纯粹的IT基准测试经常表明存在简单的自上而下的节约潜力。贝恩通过关注以下三个领域来更深入地考虑IT：

IT管理

IT基础设施

IT项目

IT管理

IT部门经常人手过剩。在这些情况下，通过应用最佳实践方法和相应的重组，可以节省20%以上的成本。

IT基础设施

降低IT基础设施成本的最重要杠杆是降低复杂性、容量调整和采购/外包优化。

降低复杂性：在许多工业公司中，不同的PC基础设施、软件平台和ERP系统并存。公司可以通过降低这种复杂性来显着降低IT成本。例如，来自建筑行业的客户通过引入统一的基础设施和外包，成功地将其PC相关成本降低了40%。

采购优化：根据我们的经验，与其他公司职能部门相比，IT部门经常表现出较少的采购纪律。公司可以通过将采购角色与指定IT需求的角色分开，并在整个组织中实施许可和支持协议来解决这个问题。

外包：IT非常适合外包，因为与内部技术团队相比，独立服务提供商通常能够实现显着的规模效应，并且工作方式更加专业。PC基础设施和服务器托管只是外包如何显着降低成本的两个例子。

IT项目

对当前IT项目的检查通常会发现项目路线图与公司的运营需求之间缺乏协调。可以优化IT领域的项目管理，以符合预算成本和项目目标。

9、降低产品复杂性

许多工业公司认识到他们提供的产品太多了。然而，并非总是能够报废无利可图的产品，因为产品组合通常基于完整的解决方案。即便如此，公司通常只能通过内部举措将其产品范围减少5%到10%。为了应对这一挑战，我们建议采取以下四个步骤：

创建投资组合和盈利能力透明度

制定初步措施目录（长清单）

将长长的名单与营销和分销协调起来

确定最终的措施目录（短名单）

10、投资组合和盈利能力的透明度

贝恩使用一种称为“形态盒”的工具发现了降低产品复杂性的机会。在编制了产品属性的结构化清单（包括特殊功能以及SKU数量、收入和利润率的数据）后，我们将产品范围分为四组（见图5）。在可能的情况下，应用核心产品替换有问题的产品。如果问题产品不能消除，就应该提高它们的价格。对于问号产品，必须进行详细的分析，以确定生产成本是否过高或产品定价是否过低。

长名单：通过系统地研究形态框，我们创建了一长串的潜在行动，这些包括产品消除、产品更换、价格决策或降低生产成本。

与营销和分销协调：将长长的清单与营销和分销进行协调，可以确保适当考虑战略问题，例如对入门级产品的需求、交叉销售或特殊的区域要求。此过程通常会恢复许多计划消除的产品。

入围名单：然后，我们编制了一份简短的产品简化措施清单，这些措施已得到所有主要利益相关者的批准。

这种方法成功地将货号级别的产品范围减少了50%或更多。由于复杂性对整个增值链具有负面影响，因此成本降低效果难以量化。在我们详细计算了节省量的情况下，节省的费用占总成本的2%到4%。

11、降低产品成本

工业公司通常可以通过应用所谓的“设计到成本”或“设计到X”方法来显著降低成本。

价值分析

这种方法指定了客户和专家赋予特定产品质量和服务的价值，从而解决了诸如过度工程等常见问题。

竞争对手分析

这涉及收集有关竞争对手制造商提供的最有效产品和功能的信息。详细的分析还可以帮助公司了解竞争对手如何做出成本和绩效决策。

创意生成

结构化讨论和头脑风暴会议可以帮助公司确定产品与众不同的功能和成本优化机会。通过考虑技术、营销、客户和买家等不同因素，公司可以对自己的产品获得新的见解。

边际成本和边际效益分析

通过使用边际效益计算、利润率分析和特征基准测试等工具，公司可以识别经济和技术考虑因素之间的潜在折衷方案。然后，技术和营销人员可以确定每个妥协的可行性。

完整的“设计到X”行动计划包括这四个步骤的结果。X可以代表成本、价值或可制造性。每个潜在机会都会根据客户反馈、内部分析和外部专业知识等输入获得自己的业务案例。贝恩拥有深厚的Design-to-X专业知识，可以就产品优化的各个方面为客户提供建议。我们的Design-to-X项目通常可节省5%至20%的产品成本。在速赢的帮助下，我们经常确保资本支出的快速回报。

12、减少营运资金

深入的基准测试可以帮助减少公司的营运资金需求。贝恩可以访问各种基准数据库，帮助我们快速准确地确定潜在的改进。

在许多情况下，通过优化借方和贷方管理，可以显著优化应收账款和应付账款。但是，某些核心流程通常必须重新起草。当各个功能不能很好地整合，或者公司的借记或贷记程序过于耗时时，尤其如此。

降低库存涉及相对更多的工作。在许多情况下，关键是先改进操作程序或降低产品复杂性，然后再直接解决库存减少问题。在这里，我们也经常发现唾手可得的果实，这些果实既快速又易于采摘。例如，许多公司在其库存计划流程中使用了错误的参数。在其他公司，库存管理责任不明确，因此没有人对某些库存负责。这两个问题都可以快速识别和纠正。

通过应用这些方法，工业公司通常可以实现20%至50%的营运资本改善。

13、优化资本支出

资本支出（Capex）是基准测试可以帮助实现重大改进的另一个领域。与基准相比，资本支出非常高的公司通常缺乏投资成本管理原则。这些原则包括：

投资项目的结构化预算流程

明确的投资预算估值原则

明确的投资决策责任

投资项目控制

如果应用这些原则，工业公司可以优化所有领域的资本支出。我们的经验表明，审查应跨越五年，以平衡任何资本支出波动。

我们将资本支出分为三大类：

维护投资

其目的是保持建筑物、装置和设备的现状，同时保持尽可能低的资本支出。

合理化投资

这是为了在所动用的资本上实现最大的合理化效果。它要求对所有可能的合理化项目进行严格分析，包括成本效益影响。

成长型投资

这种类型的投资通常不会每年都出现，这也是大型扩建项目的成本和时间安排往往会失控的原因之一。控制增长性投资的关键措施包括：

对投资计划的每一个环节都进行严格审查

将投资项目划分为子项目，这些子项目分阶段获得许可

通过在各种项目活动之间建立最小的相互依赖性来降低实施风险，

对关键路径进行主动管理

持续的资本支出控制

通过系统分析资本支出，工业企业通常可以减少20%至40%的投资。

14、重点应该放在哪里？

贝恩的诊断性X射线可以快速可靠地识别可以在短时间内应用的改进杠杆，以及对长期重要的举措（见图6）。

在财务上具有吸引力的改进方案总是与战略上有趣的改进方案并存。例如，采购成本和营运资本减少通常位于右上角的“最大潜力/速赢”象限中。由于可寻址成本基础较低，但实施过程中涉及的一次性成本和资本支出相对较高，因此生产改进通常位于左下象限。PIX射线和客户优先级工作的最终结果是一个改进计划，其中包含具体的实施时间计划。
15、我们如何取得成果？

贝恩公司最近对数百家公司的运营绩效改进计划进行的一项研究揭示了以下内容：

12%的公司达到或超过了他们的计划目标。

50%的公司成功实现了一半以上的目标。

38%的人实现了不到一半的目标。

成功的绩效改进计划需要以下要素：

程序定义

所有项目目标都需要转化为可行的绩效改进率。所有活动都必须为定义的项目做出贡献，而这些项目又必须适合一个包罗万象的计划。必须给员工分配明确的任务，管理者必须设定明确的目标，包括对资产负债表的直接影响。

员工能力

为了让组织改变，人们也必须改变。为了在运营绩效改进过程中实现预期的结果，员工需要改变他们的行为，并从这些变化中体验到成就感。因此，至关重要的是，公司必须投资于辅导措施，以确保这些新的行为模式产生积极和一致的后果。

公司可以通过关注四个因素来实现高员工胜任力：

他们活在未来：一个关于所需变化的清晰而令人信服的故事可以确保每个人都朝着一个共同的目标努力。

它们产生承诺：执行人员必须有效协作，并表现出对绩效改进计划的明确支持。

他们脚踏实地：一个现实的实施计划侧重于实现目标，同时牢记每个人的改变能力都是有限的。

他们确保可持续性：反馈渠道和回访可能性确保了有效的学习和持久的解决方案。

过程跟踪和干预

虽然有些事情很容易测量，但有些事情需要很长时间，或者测量功能不正常或未能达到预期的效果。在确定了最有前途的改进杠杆后，我们可以帮助设定优先事项，并根据客户的特定目标定义时间计划。

结论：“被衡量的事情就会被完成。

借助运营绩效的改善，贝恩的客户通常会在两到三年内将利润率平均提高七个百分点，往往表现出快速和显著改善的领域包括采购及其高成本影响、营运资本（现金管理）的减少以及对当前资本支出的严格审查。

在中期内显示绩效改善的项目包括外包、新的工厂网络、库存管理系统和降低复杂性的措施。通常需要更多时间的项目包括引入精益管理、降低产品复杂性和系统地削减产品成本。