管理学人才引力场应具备三个核心特征：

第一，人才充盈无论从人才的厚度和密度上讲，就是人才的充实，拥有中坚力量，生力军，研发人才和生产制造人才才能使人才充实起来，才能使企业的发展后劲不足；

第二，士气高涨，这对于一个组织来说至关重要，仅有充盈的人才却没有高昂的士气，也无法形成人才引力场。尽管国有企业通常拥有大量的优秀人才，这符合人才丰富的社会特质，但它们却缺乏一个有效的机制来激发这些人才的潜能和活力。所以，即使国有企业拥有了人才济济的社会特质也未必能够确保职工斗志旺盛。

第三，能打胜仗，实现胜利的能力是评判一个组织的关键，无论拥有多么充足的人才资源，无论士气有多高昂，如果无法实现胜利，一切都毫无意义。

如何打造人才引力场？作为HR,管理者用什么方法才能使企业人才充盈？人才队伍士气高涨？能够让公司人才真正拿到结果、能打胜仗？要围绕以下五个方面：

第一方，原动力：企业家精神。从企业的角度来看，老板，董事长和一把手有没有企业家精神？如果不具备企业家精神，公司人才不可能充盈，士气也不可能高涨。马云，雷军和任正非在创业之初什么都没有做，他有什么资格去吸引一群好人才来共同创业并打造一个大企业，就看他的企业家精神了。

第二，催化剂：领导力。拥有人才队伍和人才机制才能发生化学反应，高层与中层领导力才能发挥催化剂作用。

第三，加速器：人才管理机制。人才管理机制、激励机制、评价机制、牵引机制、竞争淘汰机制，这些能够推进士气高涨、打胜仗。

第四，动力源：人才队伍。人才队伍是基础，是价值创造的来源。

第五，反应场：文化氛围。

创建人才引力场不只是HR的职责，更是大家的职责，老板，管理者,HR,和人才本身也要分担这一职责。

01

原动力：企业家精神

企业人才主要有创新人才和执行人才两种。企业可以把能够确定发展方向或能够在技术上进行发明创造的人归为创新人才，创新人才是很难培养的，只能收为己用。企业可将倾向于解决具体问题，具有较高执行力的员工统称为执行人才，执行人才以其能够被培育。

解决人才难题，本质上就是解决创新人才的归附和落实人才培养的困难。有了人才就有了发展的资本，这是一个基本的道理。

打造人才引力场应该是老板的核心职责，如果企业无法招聘到合适的人才，无法留住合适的人才，或者员工进入企业后不愿意奋斗拼搏，这些问题的根源在于老板而不是HR。老板在此过程中需要依靠个人的胸怀和格局，以企业家精神持续强化人才引力场。

这个过程有三个维度：

第一，打造人才的能量场，激发干事创业的激情，这种激情会吸引人才。作为外部的优秀人才，如果看到企业氛围死气沉沉，就不愿意加入；但如果看到企业正能量满满、充满激情、持续向上向善，就会被感染，愿意加入。所以首要任务就是要创造出一个人才能量场。

第二，要能够持续地吸引人才。打造完人才能量场之后，老板不能当甩手掌柜，而是需要持续地吸引人才。一些不是HR或平台所能吸引到的人，特别是大师们，在这样的背景之下，一定要靠老板自己来亲手感动他们，发掘他们，感化他们，这一方面可以吸引大师和成熟专业人才，另一方面也可以在大学生招聘过程中吸引更多的好毕业生。

第三，时时吸附人才。人才一进公司，就要把人留住。

打造人才引力场是老板的核心职责，老板打造人才引力场可以从以下三点入手：

第一点，强化人才的认知，强化人才认知又可以从四个维度展开：

第一个维度是人才制胜未来的理念。老板需要意识到人才是最核心的因素，企业中只要有人就有一切，人即一切，一切即人。因此，老板应将人才工作置于首位，将人才视为企业所有工作的核心。

第二个维度是人力资本经营的思维。在评估人才时，应该采用一种投资的思维方式，将人视为资本，并追求人力资本的增值。然而，许多企业仍然将人力视为成本。疫情后，一些企业采取了降本增效的措施，其中第一步通常是裁员。

然而，如果将人才视为资本，那么为什么第一步却是裁员呢？就像在炒股时，想要赚钱和控制风险一样，第一步应该是将资本留在市场上，而不是撤出来。当想要赚更多的钱时，第一想法应该是如何再找到一些资本，将其投入股票市场，去赚取更多的收益，尽管这样做也可能带来亏损，但这才是资本经营的思路，也是投资的思路。很多企业在面对困难时的第一反应是裁员，这并不符合人力资本经营的思维方式。因此，应该将人才视为资本，愿意投资、持续投资、长期投资、以及大胆投资。

第三个维度是人才客户化。尽管有人力资本支撑未来的认知，以及人力资本经营的理念，但如果不将人才视为客户，不将其当成客户对待，那么人才又有什么理由留在公司呢？因此应该将人才视为客户，以成就人才为目标。

第四个维度是人才造“场”。打造人才场的概念意味着不能指望仅由HR负责构建整个人才队伍和管理体系，这是不现实的。而是需要有人才造“场”认知，即招聘一两个人、五个人、十个人、甚至二十个人，逐步积累人才。

例如，我们有一个客户在实施学生兵计划时，每年都大批量招聘大学生，三年时间招进了三四千名人才。虽然会有很多人离职，可能半年就走了，可能一年就走了，或者可能两年就走了，但仍然会有很多人留下来，随着留下来的大学生越来越多，整个人才场逐渐形成，内部的人才引力场也随之产生，人才招聘不再是一个问题。

第二点，成为三分型老板。什么是三分型老板？就是分钱、分权、分感觉，让人才充分释放自我的潜能。

分钱意味着老板必须慷慨大方，敢于拿出真金白银奖励员工。许多民营企业的老板身价数亿甚至数十亿，却对下属的中层管理者和员工的奖金十分吝啬。要有舍得和大度的精神，同时，分钱并不是毫无根据的慷慨，而是在创造价值之后才进行的。

分权，在分权的过程中，老板需要具备包容和克制的品质。包容意味着即使有些人可能无法完美胜任某项任务，但依然应该给予他们机会，并容忍他们在成长过程中犯错。许多老板之所以不愿意分权，并非真的不愿意，而是因为担心他人无法胜任，只能自己亲自上阵。然而，对于具有包容性的老板来说，即使他人做得不尽如人意，也应该给予包容和支持，让他们有机会改进和成长。就像孩子学步一样，他们需要经历摔倒才能学会走路，如果老板不包容，那么这些人就永远无法进步。另外，分权还需要克制。当他人表现不佳时，老板可能会有帮助的冲动，但应该克制自己的冲动，让他们有机会自己解决问题，老板对人才的关爱应该是一种希望触及但又及时收回的手。

分感觉，不是分权就有感觉，分感觉指的是老板需要具备欣赏和真诚的态度，老板应该欣赏每一个员工，真诚地对待他们，与每个人和解，发现每个人身上的闪光点，意识到每个人都是独一无二的。即使有些员工表现可能不够出色，但他们可能已经竭尽全力在工作中努力着，老板应该从内心真诚地认可他们，去欣赏他们的努力。有时候，当老板转念之时，可能会发现许多员工身上以前未曾注意到的闪光点。

第三点，做好表率，吸引“同路人”。什么是表率？

第一，老板要有伟大的理想和追求，描绘一个伟大的未来，用梦想去感召同路人；

第二，要包容，尊重和包容不同的个性，作为老板胸怀要宽广、要灰度，不能拿着放大镜去挑刺，不能有道德洁癖，在做企业的过程中要敢于去包容不同个性的人；

第三，要长情，作为一个老板要吸引同路人，不要见异思迁，不要喜新厌旧，这会让人才对老板失去信任，作为老板，把不合适的管理者剔除了，看似是在树立权威，但其实伤了很多的管理者和人才的心，人才做不了高管就做中层，做不了中层就做员工，不能随意开除、替换人才；

第四，正念，作为老板，要正直、有信念、讲公德、有所为有所不为，老板不是完美的人，比如任正非就不是一个完美的人，他有各种各样私德上的缺点，但他在华为始终在讲公德，以公德要求自己，在华为里他要按照华为公司的任正非去做自己，而不是把华为变成任正非的公司；

第五，真诚、不虚伪、不虚情假意、不忽悠， 真诚是最好的吸引人的方式；

第六，坚韧、坚持、韧性、不放弃，人才就像盖房子，塌掉了再盖，再塌掉重新再盖，早晚会成功。

因此，作为老板，要成为表率，吸引志同道合的，用梦想去吸引人才，就像华为早期的任正非一样。在华为刚刚起步时，任正非经常向员工讲述梦想的故事。

例如，华为成立五年时，任正非在与厨师一起做饭的时候，突然跑出厨房，大声宣布：未来20年，世界通讯市场将会三分天下，而华为必将占据其中一席之地，这个故事激励了许多人，如郭平、郑宝用等。

马云也是如此，他在创办中国黄页时面临着困难，但仍然向员工们讲述自己的梦想，他的梦想不仅唤起了员工的信心，还点燃了他们对未来的希望。因此，企业家要用自身的梦想唤醒并点燃身边每一个人的梦想和信心。

02

催化剂：领导力

只靠老板可以搭建起人才引力场的雏形，但是想真正形成人才引力场，还需要各级管理者的人才领导力，企业打造人才领导力可以从以下三点入手：

第一点，高管团队的建设。

用优秀的人才来吸引更优秀的人才。管理学中有一个基本理念，即彼得原理，这个理念表明，人们天生喜欢向上爬梯子，努力提升自己的职位和能力，直到达到自己的能力极限，当他们无法胜任当前职位时，他们的进步就会停止，职位最终会被那些不能胜任的员工占据，他们可能会倾向于选拔不如自己的人，以保住自己的位置，这种现象导致组织创新停滞、人浮于事、效率降低。因此，高管团队的建设必须打破彼得原理的定律，要让优秀的人来组建高管团队，利用他们的优秀能力来吸引更优秀的人才。华为、腾讯、百度、小米等公司最初的核心团队奠定了整个企业的基础。因此，做好高管团队建设是至关重要的，而找到合适的高管团队也是老板的重要职责，只有真正懂得尊重人才的老板，才能吸引到一批优秀的高手。

找好人，好好找人。不论是哪个企业，找到优秀的人才都是一项艰巨的任务，解决这个问题的方法主要有两个：第一，创始人或老板需要投入足够多的时间去寻找人才；第二，公司需要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展潜力和机会，以吸引更多优秀的人才。正如雷军所说，招人不仅要靠财力，更要靠心力，如果公司招不到人才，首先要反思的是招聘人才在老板自身工作日程中占据了多大的比重。雷军找人才，第一，找好人，要求有能力、有经验，不能从零开始去培养，他希望招聘的人在特定领域里比他更专业，因此，在创立小米手机时，他找的人包括工业设计师、操作系统专家、供应链管理者等，都是业内的高手，并且具备丰富的经验和能力。此外，他强调招聘的人必须具备高度的责任心和自驱力，通常他将这样的人称为“A类人才”或“10分人才”。对于这样的人才，雷军不需要过多地操心，只需为他们提供平台和机会，他们就能自发地开始工作。此外，雷军还强调了人才与公司的价值观要一致，人才必须与公司的核心价值观相契合，这样才能更好地融入公司的文化和团队。第二，好好找人。有一次在金山面临发不出工资的困境，但公司那时还要去招人，大家都极度没有信心，可是雷军却很自信，他和大家说，我们只要找50个人，而全北京有一千多万人，所以只要下功夫，就一定能找到。随后他用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问在某项工作上谁最厉害，最后拿到了一个二十人的名单，他就请名单上的每一个人去吃饭，花了三四个月的时间说服了两个人。小米第一年，他每天都会花百分之七八十的时间去找人，为吸纳出色的工程师，他曾连续打了90多个电话，为了说服其加入小米，甚至几个合伙人轮流和他交流，用了整整12个小时。为了找到硬件负责人，几个月内他见了超过100位做硬件的候选人，最终找到了联合创始人周光平博士，第一次见面，本来打算谈2小时，结果一见如故，一直谈了12个小时。有这种精神，不可能找不到人。很多企业在找人的时候，不是企业开的工资不够，而是没有真正的想要去找到人才，只要锄头好，哪有墙角挖不倒？

要做好高管团队的建设，首先是招聘人才。在这方面，有几个关键点需要注意。第一，要明确招聘标准，不能随意招人，必须招聘符合公司要求的优秀人才；第二，招聘的人必须具备追求目标、想要有所作为、敢于挑战的品质；第三，个人能力必须匹配，每个人都有自己的长处和短处，应该招聘那些在某些方面比自己更强的人，以实现能力的互补；第四，团队成员的性格应该互补，有些人可能性格急躁，有些人则较为温和，这样的互补能够促进团队的和谐发展；第五，角色分工应该互补，有些人可能在团队中充当粘合剂的角色，有些则可能是望远镜和引路者，这样的角色分工互补有助于团队的完整发展；第六，构建高效的团队管理机制，如华为的EMT机制，提高团队的执行效率；第七，团队成员之间必须建立相互信任的关系，气味要相投；第八，团队成员应该肩负责任，不要懈怠，要积极地寻找事情去做，证明自己的价值；第九，必要的力排众议，如老板认定某个人才后，必要时可以力排众议引进人才。

第二点，中层领导力的建设。

老干部带不来新气象。老干部指的是原来企业里的威权型或辱虐型领导者，威权型领导者通常以自我为中心，忽视他人意见，只追求高效率，缺乏对员工的人文关怀；辱虐型领导者则表现出傲慢、简单粗暴、不公正、冷漠、善于使用权术等特点。如果一个单位里存在过多的辱虐型领导，那么企业就很难吸引优秀的人才，也无法建立良好的人才引力场。

打造“T”型干部队伍。干部队伍的专业力、管理力、领导力都很重要。在招募新人时，员工的学习对象不是高管，而是其直接领导。好公司固然重要，但好领导更为关键，甚至在员工入职的前5年，一个优秀的领导比优秀的公司更具重要性，所以要关注部门负责人的领导力提升。

持续提升中层领导力。领导力包括三要素：权力与威信、赋能能力、激励能力，权力和威信很重要，但是核心是赋能和激励。领导者应该真正以员工为中心，真正具备服务意识，要善于激发潜能、善于沟通、乐于沟通，很多企业里领导者太功于心计、不作为、内部扯皮，所以要提升中层领导力，除了高管团队建设，还要做好领导力建设。

第三点，人才引力场绩效评价。

在提升领导力的同时，需要激发中层领导者的主动求变意识，让他们积极参与打造人才引力场。绩效评价是指挥棒，可以用来引导中层领导者在人才引力场方面的工作，对其进行绩效考核，以确保他们达到预期目标。绩效指标可以包括：

1. 人才存量方面的考核，包括核心人才保有率和离职率。

2. 部门人才增量的考核，关注吸引新人的效率和完成率。

3. 人才密度的评估，考察人才数量和部门规模的匹配程度。

4. 人才厚度的评价，主要关注梯队建设和发展路径的健全性。

5. 人才能量方面的考核，包括员工的工作满意度和敬业度。

6. 人才肥力的评估，即企业的美誉度和员工曝光度。

7. 人才效能的评价，着重考察人才投入、过程和结果的绩效。

通过对这些方面的评价，可以全面了解中层领导者在打造人才引力场方面的表现，激励他们持续改进和提升。

03

加速器：人才管理机制

要善用机制加速器助推人才引力场，机制包括：推动力，激励机制关注薪酬；控制力，控制机制关注绩效评价；拉力，牵引机制关注人才发展；压力，压力机制关注竞争淘汰，人才退出机制。

激励机制：分好钱、用好人。在薪酬里，最基本的逻辑就是3 P 1 M，不同的岗位、不同的能力、不同的绩效，让不同的市场对标，价格可以不一样。人才引力场三个特征，其中的士气高涨，就是需激励机制，把钱分好了，大家工作开心，士气自然就高涨了。不同的类型的企业，不同类型的人，激励机制要有针对性，做到以岗定级、以级定薪、多劳多得、少劳少得、按绩取酬、论功行赏。

控制机制，战略绩效运营体系。很多人认为绩效是一种激励机制，其实绩效本身是个控制系统，用绩效目标、绩效规则、绩效结果的评价、绩效结果的应用、绩效结果的兑现让员工按照预期做事情，所有绩效的动作都是干预，这是一套控制机制。观察和干预是两种不同的状态，举例，对于小孩的教育，在过程中确定学习的任务、确定学习的计划、规定起床时间和睡觉时间、规定锻炼时间、限制高中时期的恋爱、在大学时期鼓励其找工作等，这些措施并非简单的激励，而是一种有目的的干预，旨在最大程度地引导和管理孩子的行为，以期望最终获得更理想的结果。因此，战略绩效运营体系实际上是基于最优实践和经验，通过干预和管理来实现更理想的工作绩效和产出。

牵引机制，人才发展4+1，不要为了发展而发展。人才发展4+1，1是基础设施建设，4是人才队伍的规划、人才的盘点、人才队伍的建设、人才的测评。

竞争淘汰机制，小熵管理，活力曲线。华为的小熵管理，有自己的活力引擎，入口是吸收宇宙能量，过程是人力资源管理的机制，必然的导向是熵增，然后通过人力资源管理的机制、通过活力引擎让不努力的人淘汰出去，实现熵减，企业的活力就会变强，这是华为的活力引擎。小熵管理，活力曲线，也要有竞争淘汰机制，收入能增能减能再增、干部能上能下能再上、员工能进能出能再进，一定要把最后的再增、再上、再进给加上，比如干部能上能下，如果干部发现一旦下了以后就再也上不来了，在任时就容易弄虚作假、偷奸耍滑、溜须拍马来保住位置，所以要有最后的再增、再上、再进。

04

动力源：人才队伍

人才队伍三力动力源：人才队伍能力（密度厚度）、活力（效能与能量）、心力（开心-爽-舒适）。实现人才队伍的三力，有几种方法：

方法一：雇主品牌建设，打造人才IP，减少人才寻觅成本。

58英才研究院的CBCD3.0雇主品牌建设模型 ：

有些企业认为自身业务模式决定了人才的密度不可能高，这种情况有没有必要做雇主品牌建设？虽然业务模式决定了人才密度不可能高，但这个业务模式不是针对个别企业的，而是针对整个行业，雇主品牌建设要能在行业里面抢人才、在社会里面抢人才，所以无论是什么样的状态，都要做好雇主品牌建设。在吸引别人的时候，别人也在吸引你，在面试别人的时候，别人也在面试你，所以雇主品牌建设很重要。

方法二：打造人才供应链。

通过规划盘点把人才供应链建立起来，包括招聘、人才map、人才外部仓、校招计划等。人才供应链人才从哪来，无非是外部内部，外部的是成熟的人才或学生兵，要明确人才的标准、人才的渠道、人才的策略，内部的人才市场等，腾讯内部有活水计划，华为内部有战略预备队等。

方法三：赋能人才价值链。

企业里要做好赋能，这里总结了10个维度，人才赋能十大要点：

第一，架构。赋能是一套机制，不是一个点，应该多维度开展，薪酬绩效、培训、人才发展、轮岗、干部管理、非物质激励、文化等，都是赋能，面对这样多维的机制，要有架构思维，以整体的视角去系统设计赋能机制，不能只是头疼医头，脚疼医脚。要从一开始就想清楚到底要做哪些事、应该怎么做，系统思考后慢慢开展工作。

第二，标准。赋能是要提升能力，企业不能盲目追求能力溢价，比如一个很厉害的咨询师，一个规模没那么大的公司邀请他去做人力资源总监，这就是能力溢价。因为咨询师自身能力会有相应的价格标准，公司如果不能满足，就无法聘请他，如果给出很高的薪酬，又会由于企业自身规模问题，导致无法收到相对应的高额回报，这就是企业承担了高水平人才的能力溢价。人才培养也一样，培养一个人不是方方面面都培养，应该培养的是能够对企业发展产生价值的方面。所以做赋能时，要有明确的模型、人才的标准、岗位的标准、能力的标准，依据模型去赋能。

第三，对标。有了标准，了解了人和标准之间的差距，要去赋能、去培养、去对标，对标企业的最优实践、对标行业的最优实。训战结合是华为从部队学习并创造的一种方法，就是随着技术对标，不断的学习别人，以对标回溯工具池。

第四，自驱。赋能时，有了标准，构建了机制后，要靠标准、机制建立员工自驱成长的模式，逼着员工成长没有意义，通过标准与规则让其形成习惯，靠其自驱力实现成长。

第五，教练。HR一定要是教练的心态，教练要面向未来，要站在员工角度去提升员工，不能采取大一统的方式。每个员工、每个企业都是不一样的状态，都采用大一统的方案是没有价值的，教练要针对特点去提出解决方案与提升方案，用一个尺子量所有的人，用一套方法评价、培养所有的人，这种思路是不对的。

第六，规则。自驱要有标准，靠规则去治理，靠制度去约束，靠法治避免人治。

第七，对齐。培养与赋能时，除了赋予能力以外，认知层面也要对齐，所以企业文化也是赋能。通过企业文化的研讨会，大家知道了在公司里什么应该干，什么不应该干；作为高层，中层，决策是什么样的定位，高层、中层的行为规范是什么，这就是认知对齐。认知对齐以后，能力也要对齐，前、中、后台能力要对齐。一个金融企业，前台投资人才一年薪酬上百万，毕竟其可能管理着几十亿的规模，每年能够创造几个亿的利润，而后台的人力资源工资也是上百万，后台为什么薪酬也如此高呢？就是因为要对齐，前台人才优秀，如果中后台能力没有对齐，前台是很难轻装上阵的，所以前台的成果是前中后一起努力的结果，其报酬自然也要对齐。优秀的人也得配优秀的人。优秀的基金经理得配优秀的HRD、配优秀的法务，前台工作难度大，所以中后台的要求也更高。价值观也要对齐，这些都对齐了，企业的人心才会齐，赋能的价值才会产生。

第八，闭环。赋能时一定要PDCA，要闭环管理、要持续改进，但是比PDCA持续改进更重要的是要坚持的做下去。有个客户，其曾经采用一个培训公司的管理方案，这个管理方案在大体上没有问题，但是细节漏洞百出，并不科学。

但这个企业花了5年的时间不折不扣的执行、迭代，持续PDCA改进和闭环,把一个并不理想的管理体系做出了实际的效果,这就是闭环与坚持的效果。

第九，激励。既要给钱也要给情绪价值，两者都很重要，缺一不可。

第十，价值。企业不是慈善机构，不是公益组织，企业里要看产出，人才培养要以价值为纲，要关注人才做事的能力。

赋能人才价值链要在这十个方面做到位，赋能这个概念不是一个点的事，是一个体系，赋能不是要改变过去很多的做法，而是基于过去的很多做法，赋予它新的含义。

方法四：人才服务链，从SSC到SDC。

人才的服务链，从SSC共享到SDC，用平台化做好员工服务，实现服务共享，以效率技术驱动，以下是腾讯SDC核心价值：

腾讯里的福利， 女王节礼包、腾讯志愿者、篮球协会、电影协会、安居计划50万免息贷款等，这些都是服务链，通过服务员工的方式，让大家有获得感，从而加强归属感。

人才建设要有目标、有指标，如人均效能，内含人均收入、利润、人力资本回报率等指标；人才厚度内含梯队建设、人才红绿灯等，什么是人才的红绿灯？例如一个员工的位置，绿色代表后继有人，黄色代表继任人还不成熟，需要继续培养才能够胜任位置，红灯代表后继无人，华为选拔干部时，会看继任者培养，如果继任者培养好了，就可以提拔该岗位，反之则不能提拔，这就是考核的指标；人才密度内含人才当量、含硕比等指标；人才存量内含保有率、离职率、吸引率等指标，人才能量内含满意度、敬业度等指标，可以通过专门的量表、问卷获取数据；人才肥力内含美誉度、曝光度等指标。要看一个企业人才建设的目标，第一看人才效能，看结果；第二看人才的厚度和密度，人才的现状、人才的存量、人才的能量、人才的肥力，把这些维度都做到位了，人才引力场建设是非常理想的。

05

反应场：文化氛围

文化的反应场有十提倡十反对：

第一，提倡视人为人，反对自以为是。要尊重别人、遵循人性，要学会和员工和解，不能把员工当成机器，人才都有自己的个性特征，有自己的诉求和需求。

第二，提倡专业至上，反对不务正业。要吸引更优秀的人、专业的人，内部要强化专业至上。

第三，提倡精益求精，反对敷衍糊弄。

第四，提倡持续改善，反对居功自傲。

第五，提倡持续改进，反对各自为战。

第六，提倡开放平等，反对官僚主义。

第七，提倡实事求是，反对弄虚作假。

第八，提倡长期价值，反对短视投机。

第九，提倡公平公正，反对是非混淆。

第十，提倡利他，反对自私自利。

当企业能够满足上述状态时，会发现员工很开心、很舒展，充满激情与正能量，企业会会吸引越来越多优秀的人，会越来越优秀，这就是我们讲的人才引力场。

最后建议每个单位有一套人力资源三表，这是原来的直播课讲到的话题，人力资本三表：资产负债表、利润表、现金流量表。