数据讲述了一个清晰的故事：从长远来看，持续更新业务组合的公司在股东总回报方面比竞争对手高出3.5%。这个公式看起来很简单——开发、收购或剥离业务和产品以执行战略。曾经跨越数年的创新采用曲线现在压缩为数月，持续多年的竞争优势在季度内消失，曾经敞开足够长的时间以进行深思熟虑的规划的战略窗口现在甚至在年度预算最终确定之前就关闭了。

市场的发展速度比大多数资源分配计划所能适应的速度都要快，曾经确保你竞争优势的投资组合现在可能会阻碍你。2026年领导者面临的真正问题是：你的投资组合管理能否跟上行业的变化速度？

一、传统的业务组合管理正在崩溃

影响响应延迟的是投资组合管理过程本身。大多数系统最初都是为稳定性下的可预测性和效率而设计的，这意味着年度周期、固定预算和专注于（成本）控制的治理。团队提前12个月计划，而市场每12周变化一次。即使在假设发生变化之后，预算也会指导决策;指标强调完成而不是贡献。底线：曾经创造稳定的相同结构现在阻碍了变革。麦肯锡调查认为，77%的领导者表示，他们推迟了关键的投资组合决策，往往等待太久才重新分配或停止表现不佳的计划。这些延误将资本和人才困在潜力已经消退的项目中，而高优先级的举措则争夺他们从未得到的关注和资源。因此，不到一半（42%）的组织表示计划与组织战略高度一致。

二、两个巨人的故事

投资组合纪律影响竞争动态的最佳例子之一是Microsoft与IBM在云计算领域的对比。两者都看到了机会，但他们的选择导致了截然不同的结果。尽管Microsoft直到2012年才进入云市场，但它打造了一个价值约350亿美元的云业务，而到2018年，其市场份额已达到17%。而IBM情况则不同，即使2012年市场份额领先5%，公司在2018年仍将份额增长到仅7%。区别在于资源投入和愿意将投资组合轮换到高潜力竞争环境，Microsoft加速了进度，而IBM犹豫不决，这导致市场地位损失数十亿美元。

三、业务组合管理失败的五个迹象

这些失误表现为特定且反复出现的模式，采用投资组合管理方法衰退的组织反复遇到相同障碍，且每一个障碍都在相互叠加，识别这些迹象有助于高管了解自身系统可能存在的弱点。

1、项目资金错位

分析发现，44%的项目失败是因为业务目标与项目目标之间不匹配，这表明投资组合表现不佳：资金决策依赖习惯而非证据，衡量性有限，资本仍与低影响工作挂钩。因此，那些本可能推动实际成果的举措难以引起关注。客户示例：一家领先的全球物流供应商将战略目标与其欧洲组织内可衡量的关键成果相结合，此前无法衡量的项目变得可追踪，从而实现了更快速的决策和更高的战略举措透明度。

2、缺乏预测性计划

有效的投资组合管理取决于远见卓识。许多公司仍然被动地计划，只有在结果实现后才进行调整，而不是预测结果。然而，领先的组织每周对融资情景进行建模，随着新数据的出现调整投资组合分配。如果你无法模拟投资组合的变化，则无法有效地转向。依赖静态电子表格的决策者往往反应太晚，错过了果断行动可以产生最大影响的时刻。

3、缓慢和静态评价

许多投资组合审查仍然依赖于手动报告和大量文档，但无数带有状态更新的PowerPoint文件只是一个更深层次问题的症状：项目管理官员浪费时间报告过去而不是塑造未来，而手动工作在速度最重要的时候延迟了洞察力并削弱了紧迫性。当幻灯片流通以供审查时，它们包含的信息已经过期。决策者需要实时可见性，而不是回顾性摘要。

4、缺乏早期指标和可衡量性

缺乏早期指标是烧掉资本的捷径，大多数计划都获得了多年生命周期的资金，而没有实时跟踪进度的可衡量的KPI。因此，团队专注于滞后指标（收入、成本、交付里程碑），而忽略了揭示计划是否真正创造价值的主要信号。当这些KPI变红时，该组织已经投入了大量成本。沉没成本偏见和政治压力使项目在数据显示并非如此之后仍能长期保持活力，从而悄悄地耗尽了可以资助更高影响力工作的资源。

5、缺乏迭代学习循环

当组织缺乏捕获和应用所学知识的流程时，每个周期都会再次出现同样的错误。项目结束，宝贵的见解也会在此过程中消失。因此，模式仍然没有被注意到，反馈永远不会回到计划中。随着市场条件和客户需求的变化，组织也会因过时的假设而不是当前的现实而失去同步。随着时间的推移，习惯取代了进步，失败不再教任何东西。如果不从投资组合绩效中学习，高管就失去了在下一轮做出更好决策的能力。

四、新的业务组合管理

麦肯锡研究表明，表现优异的公司掌握了两个互补的学科：业务组合的持续轮换和适应性投资组合管理。第一个确保资本流向增长机会；第二个将决策与实时可见性、客户优先事项和可衡量的结果联系起来。这些原则共同定义了六种功能，帮助组织从僵化系统发展到自适应、持续学习的产品组合。

能力1：设置投资组合审查以使其清晰

毫不奇怪，有效的投资组合管理始于透明度和对当前投资组合的充分了解。决策者需要一个公正的观点来检查行业重点、绩效以及每个企业在创造价值方面的作用。像外部投资者一样审查投资组合，并通过同行基准丰富这种观点，有助于揭示优势、差距和机会。这种观点指导了未来的举措应该有多大胆，但要实现这种清晰度，需要诚实和纪律，特别是对于受过去成功或有利市场条件塑造的组织而言。技术如何增强这一点：自动数据聚合和实时仪表板为决策者提供了投资组合绩效的共享、当前情况，减少了偏见和对静态幻灯片的依赖。

能力2：确定有前途的竞争环境

逆风和顺风塑造了价值创造的潜力，投资组合领导者需要利用他们从评论中获得的见解来了解这些力量是如何变化的，以及新的机会可能出现在哪里。不同行业的增长前景差异很大，在不断扩大的市场中运营的行业往往能带来更强劲的长期回报。显然，重新定位到增长较快的行业的公司往往会跑赢大盘，而那些仍受市场下滑影响的公司则价值下跌。预测这些转变需要深入的洞察力和及早采取行动的勇气，这些品质对于积极主动的领导者来说至关重要。情景规划和数据驱动的优先级有助于测试不同的市场和客户发展如何影响投资决策，确保即使在不确定性很高的情况下，选择也始终以证据为基础。技术如何增强这一点：基于人工智能的市场和客户分析揭示了早期需求趋势和竞争变化，支持更快地、基于证据的增长领域优先排序。

能力3：设计一个能够适应变化的平衡投资组合

定义合适的投资组合构成基于对当前投资组合的审视和识别竞争环境。目标是最大化整体价值，确保每个单元发挥独特作用，无论是创造协同效应、开放相邻利润池的渠道、确保关键投入，还是平衡风险敞口。每个元素应与核心保持适当距离，增强力量而不分散注意力。最有效的投资组合将战略平衡与运营灵活性相结合。资金、人才和能力的动态配置使领导者能够随着市场变化调整，同时各单位间清晰的价值逻辑保持聚焦。随着形势变化，有序的退出和重新配置确保资本和资源不断流向更高价值的机会。虽然没有通用公式，麦肯锡列出了五种经过验证的方法，指导企业如何塑造平衡且高效投资组合：

能力4：轮换业务组合以维持价值创造

将投资组合转向其目标构成意味着从当前的组合演变为创造更强大、更平衡价值的未来状态，这需要通过有机增长、收购、合作伙伴关系或撤资来增加和退出业务，并始终注重保持平衡。变化太少会陷入停滞，而过度的运动会削弱专注力和稳定性。研究表明，在十年内更新其投资组合约10%至30%的公司表现优于同行，实现了约5%的超额股东总回报率。程序化并购支持这种平衡，因为较小、更频繁的交易有助于组织紧贴市场趋势并加强整合能力。关键在于知道何时放手，了解每个企业的生命周期，并及早采取行动，将资本转向更高价值的机会。技术如何增强这一点：机器学习模拟可以在投入资金之前预测轮动情景和整合风险的影响，从而提高投资组合决策的速度和精度。

能力5：基于定制KPI管理业务组合

有效的资源配置取决于连接战略、资本和绩效的指导机制。目标是将资源用于整个投资组合中价值最高的机会，并确保每项业务都为长期增长做出贡献。许多公司仍然依赖利润作为主要指标，仅仅是因为它熟悉且易于计算。利润往往隐藏着效率低下和短期胜利，无法创造可持续的价值，投资资本回报率（ROIC）等指标提供了更准确的成功情况。但只有在与反映每个企业真正价值驱动因素的定制KPI相辅相成的情况下，它们才能发挥作用。整个投资组合的指标显示价值积累的位置，而量身定制的KPI则将这些见解转化为运营现实。成长型企业可能会跟踪客户生命周期价值或转化效率，成熟的可以专注于现金生成或资产利用，通用指标模糊了这些区别并导致错误的决策。量身定制的KPI揭示了绩效的实际变化，使领导者能够更早地发现趋势并充满信心地重新分配资源。当衡量反映价值创造的真正机制时，财务指导就成为一种核心能力，而不仅仅是一种报告活动。

能力6：构建支持变革的治理模型

不同的投资组合结构需要不同的运营方式，多元化企业集团需要不同于专注产品公司的治理模式。关键是使运营模式与投资组合的战略意图保持一致，集中式设置提高了效率和一致性，但可能会限制依赖快速实验的企业的敏捷性。去中心化模型提高了速度和适应性，但增加了重复的风险和更高的成本。正确的方法通常将两者结合起来——保持共享系统的一致性，同时在响应能力最重要的地方赋予本地所有权。强大的审查节奏、透明的数据和乐于变革的文化使这种平衡可持续，确保运营模式随着业务的发展而发展，而不是限制它。技术如何增强这一点：数字协作和规划平台连接跨团队的决策，确保分布式组织的一致性、可见性和问责制。

五、将业务组合管理融入战略执行

投资组合管理并不是孤立存在的，上述六种功能在嵌入到更广泛的系统中时效果最佳，该系统将项目组合决策与公司目标、运营指标和业务审查节奏联系起来。将投资组合管理视为独立财务活动的组织错过了整合带来的乘数效应。

1、将投资组合决策与执行连接起来

现代投资组合管理是战略执行系统的基础，关于为哪些企业提供资金、剥离哪些企业以及将增量资本分配到何处的决定会波及整个组织，从而影响团队优先事项、资源分配和绩效预期。当资金和能力决策直接连接到OKR和季度业务审查时，组织会创建一个反馈循环，其中战略和执行不断相互通知。

2、构建连续反馈环路

组织通过将投资组合管理作为其运营节奏的一部分来缩小战略和执行之间的差距，这种转变需要一个连接的系统，将企业各个层面的性能、优先级和决策联系起来。通过在进度和优先级保持一致的环境中同步审查、计划和结果来实现这种集成。随着审查节奏加强了这种节奏，领导者可以及早发现变化，调整组成或资金，并将资源引导到最有价值的机会上。有效的互联方法具有共同的关键特征：从企业级联到团队级别的共享指标、允许及时纠正方向的审查周期以及对投资组合绩效的全面可见性。当这些要素结合在一起时，项目组合管理就成为一种持续的能力，使整个组织在推动真正进步的结果上保持一致。

3、行动窗口

电话花了75年才覆盖1亿用户；手机用了16年；TikTok用了9个月；ChatGPT用了2个月，创下了技术采用的新纪录。颠覆的步伐没有放缓的迹象，人工智能驱动的转型速度使年度计划变得过时。坚持传统投资组合管理方法的组织发现他们的竞争对手每月重新分配资本，每周测试新的商业模式，并在失败的实验消耗大量资源之前将其淘汰。竞争对手不会等待下一财年轮换他们的投资组合。他们现在正在采取行动，将资源转移到高潜力机会上，同时剥离不再适合他们战略的企业。

企业领导者面临的问题是：你会加快投资组合管理能力以跟上变化的步伐，还是会袖手旁观更敏捷的竞争对手抓住价值？构建动态投资组合管理功能的窗口仍然打开，市场继续加速发展，调整决策速度的组织将决定未来几年的竞争格局。