来源：HR赋能工坊

今天，我们为大家分享薪酬改革的话题。薪酬改革的主要策略就是“静水深流”。分享的内容，主要包括以下四个模块：

第一，在哪些时机启动薪酬改革；

第二，如果进行薪酬改革，主要改革哪些内容，具体包括哪些模块；

第三，薪酬改革的主要方式是什么，如何改革，如何从老体系转化为新体系；

第四，在改革过程中，会遇到哪些问题，在面对问题时，我们应该如何解决。

01

薪酬改革的时机

薪酬改革，本质上就是一次利益格局的调整。人力专业称其为“薪酬体系重构”。所以，在哪些时候会调整利益格局，哪些时候会重构薪酬体系呢？主要有以下四种情况。如果自己所在的企业目前遇到了以下问题，说明薪酬改革的时机是比较成熟的。

第一个场景，管理体制发生了变化。体制，说的是治理结构的问题。也就是说，这个企业到底属于谁、其所有权是谁。当所有权发生变化时，通常会带来内部利益分配上的变化。例如，两家国有企业进行了重组。此时，原来两家企业自身的薪酬的分配方式，就要对其进行融合。再如，一家国有企业收购了一家民营企业，此时，民营企业的股权发生了变化、体制发生了变化，可能就会对其内部的利益分配造成影响。

第二种场景，管理层级发生了变化。原来的某一企业可能是一个单体的企业，只有一个主体，没有子公司。单独企业，其薪酬相对比较简单。主要包括前台的业务部门和后台的职能部门，工资总额主要在前中后台进行分配。而单体企业变成集团化企业后，层级变多，例如出现了两个层级，甚至每一个层级当中的子公司的数量逐渐增多。如果子公司的数量变多，此时管理的复杂度也会相应提升。因此，集团化的薪酬体系是非常有必要进行重塑的。

例如，某一单体企业要扩大规模，可能会设立外地的分公司；某一单体企业业务多元化了，会设立一些子公司。此时，分子公司的薪酬体系跟总部应该发生怎样的衔接关系，水平上的高低如何，薪酬的级别如何，调薪的方式如何，都是需要考虑和重塑的重要问题。不能在成立分公司或子公司后，与总部互不交融，各干各的，就会带来非常明显的弊端。集团化的企业，内部的人员要较为顺畅地进行流动和转化。如果说，薪酬体系不一致，就会影响人员的流动。所以，单体企业变为集团化企业后，集团化的薪酬体系是非常有必要建立的。此时，集团化的薪酬体系的构建，就会涉及到改革的问题，员工要从原有的老体系转换到新体系当中来。

第三种情况，企业的发展阶段发生了变化。企业一般有四个发展阶段，通常来说，包括两到三年的初创期，系统成长期或是扩大期，成熟期和衰退期。一旦经营情况从盈利变为亏损，并且是非外部原因造成的亏损，是跨行业周期性的连续性的亏损时，就会从成熟期进入衰退期。衰退期的企业往往要进行转型。从成长期到成熟期这个阶段，是最急迫的需要薪酬体系改革的转折点。此外，从成熟期到转型期或是衰退期，也需要薪酬改革的，只不过其急迫性和重要性，没有发展期到成熟期大。在初创期和发展期的过程中，很多企业是没有薪酬体系这一概念和制度的，或是其制度较为简单，薪酬的点位少，级别少，发薪时，薪酬的结构也没有很规范的固定浮动的比例。不同的人，薪水随机性较大。“因人设岗、因人付薪”。因此，其内部一致性会出现严重的问题。

即使在实行密薪制的情况下，这个秘密也不会保留很长的时间。此时，就会出现新老员工薪资倒挂、岗位不匹配、能力水平不匹配等问题。因此，从初创期到成熟期，必须进行薪酬改革，或是建立规范的薪酬制度。所以，从原来因人发薪到因岗位发薪、为能力发薪，有内部规范性、公平性的体现。

第四个场景，原有体系出现问题，“积怨已久”。我们刚刚在一个北京市属的国有企业做完薪酬调研，他们的主要诉求，就是要实现内部的公平性。调研过程大概持续了一周时间，我们对五六十个人进行了调研，在调研结果中的高频词之一就是“积怨已久”。也就是说，该单位，是有薪酬体系的，但是这一制度出现了非常严重的问题，导致员工在调研过程中纷纷反映内部薪酬问题。积压了六七年时间，这一问题都没有得到彻底的解决，以至于带来很严重的后果——近两年来，很多工作时间为五年左右的核心业务骨干纷纷离职，甚至有些核心的前台部门核心骨干离职人数过半。此时，这一问题已经影响到了队伍的稳定性，影响到了核心骨干人才的保留，从员工的不满意变成了各级领导干部非常重视问题。

这一问题总结起来，就是没有调薪机制。大家可能觉得这是一个很简单的问题，但正是这一简单的问题，却迟迟没有得到解决。其实，其背后原因较为复杂。主要问题，就是工资总额没有增量。人员越来越多，工作量越来越大，但工资总额的涨幅颇微。越来越多的人吃同一块蛋糕，有追求的员工就会离职。针对这一问题，进行薪酬改革也是较为复杂和困难的。主要有两种方式。第一个思路，把工资盘子做大。工资本质上是由利润决定的，虽然营收变大，但利润没有变多，其背后的原因，可能是做了很多“有苦劳但没有功劳”的工作，或是冲规模但并没有带来效益的实质性增长。

因此，破局的第一个点，就是实现效益的增长。通过业务结构的调整或业务方向的调整，使效益情况变得更好。第二个思路，他们是否真的需要干这么多工作，是否真的需要这么多人，是否都需要自己招人来做工作呢？也就是说，当总量没有变化时，可以看看编制的合理性。当然，国有企业，缩编裁人几乎是不可能的，但有其它的方式解决这一问题。一个开源，一个节流，也能解决这一问题。

02

薪酬改革的内容

第一，薪酬体系重塑。包括工资总额、高管薪酬、员工薪酬（内部分配）。

一般来说，激励包括物质激励和非物质激励。物质激励，从大盘子来讲，叫工资总额；内部分配来讲，叫高管薪酬和员工薪酬。工资总额的逻辑在于工效挂钩，高管薪酬的逻辑，契约化的色彩会更强一些。此外，还有员工薪酬，或称之为薪酬的内部分配。也就是说，签完高管薪酬后，剩下的钱在所有员工当中的分配。薪酬改革的内容，会涉及到以上三个模块，包括工资总额、高管薪酬和员工薪酬。具体到某一个场景中，有可能只动其中一个部分。比如，只动工资总额。如果能从工资总额上解决问题，工资随着效益增长，内部很多问题就会迎刃而解。这是一种方式。第二种方式，更为常见。工资总额是既定的，因为业务调整周期较长，即使当下进行了调整，也很难立竿见影。所以，主要会进行内部分配，进行利益格局的重新划分。

第二，内部分配要素的变化，包括岗位、能力、绩效、市场因素的优先次序变化。

薪酬的一个理论依据，叫做3P1M。3P，就是position，所处的具体的位置或岗位；person，代表个人的能力水平；performance，包括业绩、绩效的情况。M就是market，也就是劳动力市场上工资水平的变化。员工薪酬内部分配的改革，主要改的就是3P1M。那么，3P是不是需要齐头并进进行改革呢？大部分时候，我们需要统筹考虑，也就是这四个因素要一起考虑。但我们在进行统筹考虑时，实际上有优先次序的变化。虽然每一个因素都会对它所处的局部模块进行调整，但是3P1M并不是齐头并进的关系，需要有优先次序。

例如，某一互联网企业，在进行薪酬改革时，应该更加侧重哪一因素呢？某一医药销售型的企业，其主要业务是销售代理，员工主要是营销人员。他们在做薪酬时，应该首先考虑哪一因素呢？某一国企是做图书发行工作的，其内部的岗位划分非常清楚，一个岗位一个人。它是事业单位转制的老国企，非常强调人员的稳定性。在这一场景中，又应当首先考虑哪一要素呢？

虽然3P1M是统筹考虑的，但是其侧重点是不一样的。对于智力密集型的、研究性的、研发性的企业，价值创造完全取决于智力、脑力、能力。此时，能力的赋薪因素在3P当中就显得格外重要了。这类单位中，互联网公司是典型。此外，还有研究所、咨询公司等。销售型的、业绩量化的单位，就是以业绩为主的。相对较为传统的单位，其价值取决于岗位的价值。因此，3P因素要看岗位上的工作内容、权力和影响力。

此外，薪酬管理有三个基础的调整内容，包括岗位价值体系、职级体系、组织绩效和个人绩效。

具体来说，岗位体系，主要就是岗位价值体系。在企业中，岗位的价值是有高低的。岗位价值的绝对值并不重要，重点在于相对值。需要就所有岗位，进行相对价值排序，可以用岗位价值评估进行排序。

职级体系，就是所有员工的能力分布。一般来说，管理序列划为三层，专业技术序列四层。职级体系，就是任职资格体系，包括职业发展通道的构建、职级数量的设计、员工晋升策略制定、员工能力的评审。所以，职级体系，内部既有发展通道，还有评判标准。

绩效体系，包括组织绩效和个人绩效。组织绩效，就是说你们这个单位的绩效如何，单位里面不同部门的绩效如何。个人绩效就是员工的绩效，可以细分为干部、专家和基层员工。其评判的内容、方式都是有所不同的。

03

薪酬体系改革的主要方式

薪酬改革一共有三种方式，第一种方式是大调整，重新洗牌；第二种方式是微调；第三种方式最常见，就是平稳过渡，就近就高套入。99%的单位，都会用就近就高套入的方式进行改革。

改革不是请客吃饭，而是刀刃向内的。无论是牺牲谁，都会造成一定的问题。尤其对于国有企业来说，每个员工都会认为自己是企业的主人，利益分配不满意时，会以举报信的形式阻挡改革的进行。而国企的稳定性压倒一切，使得改革的推进更加困难。因此，用就近就高套入，尊重历史，平稳过渡的方式，“老人老办法，新人新办法”，可以解决这一问题。

静水深流，就是用一种巧妙的方式，推动改革的进行。首先，需要取得大家的支持，接下来在改革的过程中，需要全部保留历史的制度。不论历史是否合理，都要全部保留。例如，两个人力员工，一位年薪20万，一位年薪30万，在岗位价值评估后，这两人需要落在七八九这三级内，那应当让30万年薪落入八级，20万年薪落入七级。尽管在对其进行能力评估时，可能会发现七级的能力大于八级，但我们需要延续历史的不合理，促使两位员工均同意进入改革当中。一旦进入改革体系中，就可以采用“静水深流”的方式，例如，一旦涨薪，若该七级员工的能力的确大于八级员工，就优先给七级员工涨薪。

所以，静水深流，就是先保住大家原有的利益，使大家平稳过渡到新体系当中来，在后续薪酬调整运行的过程当中，逐渐体现我们的导向，把将来的薪酬增量倾斜到高价值、高能力、高业绩的人身上。

第二种方式，就是微调。微调，就是级不变档变，薪酬涨幅需要控制在10%以内。接上述的案例，若八级的员工年薪为30万，其区间为25万到45万，因此落在八级是合理的。但档就需要发生变化了，有可能会落在28万的档里，降幅为6%，也是合理的。因此，微调，就是在档上做文章。

第三种方式，就是进行重新洗牌，进行大调整。此时，要重新进行岗位能力贡献的称重。原则是调节工资分配，保障合理收入，调节过高收入，取缔不规范的收入。在大调的过程中，需要强大的说服力。

04

常见问题与思路

第一，员工认知出现误区，认为改革就是涨工资。解决这一问题的方法就是进行宣贯。反复宣贯，告诉大家薪酬调整不是涨工资，而是进行体系调整。体系调整的原则，就是业绩不变工资不变，业绩涨工资涨，业绩降低工资降低。

第二，人力不敢得罪人，含糊其词。在进行改革的过程中，出现的障碍不一定是员工的认知，而是在人力上。在很多企业，人力作为“弱势部门”，会被定义为服务部门、支撑部门、保障部门，业务部门会以“居高临下”的气势进行沟通。久而久之，人力的心态会变得不自信。不敢去得罪人，不敢去说真话了。解决这一问题的思路，就是集体决策。不要自己做决策。很多单位的人力岗位价值评估，会自己“拍脑袋”进行决策，但这会导致在与业务部门沟通时，出现承担责任的问题。在对方发出质疑时，若是集体决策进行的结果，由全公司共同承担责任，但若是人力部门自己决定的，就会出现难以解决的问题与困境。

第三，中层领导干部很有可能会借着改革的机会给部门争取利益。第一，在岗位设置的过程中，他们总想多要人、多设岗位、多加编制，这是其利益争取的诉求点之一。第二，在员工能力的职级评审时，可能会希望将员工能力向高评价，使得部门的工资上涨。

解决这一问题，也可以用集体决策的方式进行。也就是低职级的由部门评，中高职级的由公司组织评。也就是，部门负责人虽然在委员中占较大的权重，但总体的集体决策会使得评价结果更为准确。如果不涉及到职级的评审，一般就是薪酬总包的控制。公司工资总包是和绩效挂钩，部门的工资总包也是和绩效挂钩。不会因为薪酬改革提高工资增量。

第四，历史欠账如何解决。总体的策略，就是以时间换空间。例如历史上吃了亏的、该调薪但未调薪的、新老倒挂。新老倒挂，就是工作内容相同，但由于招聘时间不同，工资标准不同，导致的同一岗位薪酬不同。

如果工资包有增量，在改革时就可以为其兑现。可以使用薪酬调薪矩阵这一工具。

调薪矩阵，就是原来进行调薪时，同样的业绩调同样的薪酬，而当出现历史不公平的情况后，在调薪时，就要区别对待。例如三人的绩效均为A，但工作内容相同，一个是30万，一个是20万，还有一个是25万。如果说给25万的人调5%，就要给30万的人调3%，给那个二十万的人调8%。

为什么25万的人要调5%，30万的人调3%，20万的人调8%呢？这里的5%，就是经过一系列测算，或者依据薪酬制度，得到了5%的标准。在5%的基础之上，如果薪酬的中位值是25万， 30万的人偏离中位值较高，向高偏离，20万的人向低偏离的，这就是和员工薪酬竞争力，或被称为员工薪酬与薪酬中位值的比较。如果说我处于中等水平，就可以正常调整，如果处于低位或高位，就在正常调的基础上，一个多调，一个少调。

调薪矩阵这一工具，体现了以时间来换空间的概念。使其在一定时间，消化掉原来不合理的历史遗留问题。