一直以来，组织诊断模型帮助企业调整其结构、运营和战略。过去，组织重新设计是偶尔的，通常每隔几年甚至十年发生一次。在技术转变、市场压力和不断变化的工作方式的推动下变化是持续的，最有效的组织不再将重新设计视为一次性事件，而是一个持续的过程。

一、什么是组织诊断？

组织诊断是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，意味着最佳类型的组织诊断是由组织的战略决定的。

组织诊断正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行；组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。

没有适合所有人的单一组织诊断方法，每个组织都有自己的目标、文化和限制，因此复制另一家公司的结构或方法很少能带来持久的结果，这就是为什么组织诊断不是要遵循固定的公式，它是关于使用框架来指导思维并根据特定环境定制解决方案。

二、组织诊断模型的目的是什么？

组织诊断模型是组织用来：

诊断其当前状态

可视化将要成功的未来状态

建立身份----目标、价值观和文化----以帮助组织蓬勃发展。

简而言之，这些模型是诊断、规划和调整的工具，可帮助领导者就如何构建工作、角色和关系做出明智的选择，以支持组织的目标。

曾经感觉像是罕见的事件现在保持不变，变革之间的时间缩短了，这些变革的规模也扩大了。组织不再调整组织结构图，而是重新思考如何完成工作、如何做出决策以及人们如何跨职能和地域协作。

一些企业仍在被动应对，只有在压力迫使他们采取行动时才调整结构。但是，最具弹性和高绩效的组织采用了不同的思维方式：他们将变革视为核心能力，他们采用适应性结构、流动团队和支持持续发展而不是僵化稳定性的设计模型。组织诊断模型提供了一种驾驭这种复杂性的方法，不仅可以帮助领导者应对变化，还可以帮助领导者建立能够以深思熟虑的战略方式不断变化的组织。

三、组织诊断10个模型

我们今天使用的大多数组织诊断模型都起源于70、80年代，他们的发明者正在将组织从工业时代的分层模式转变为更扁平、响应速度更强的结构。组织在组织诊断中有不同的优先事项和挑战，了解传统组织诊断模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和调整你的运营模型。

1、7S模型

最著名和最常用的设计模型是McKinsey 7S模型，其目的是通过七个关键要素的相互作用来分析组织的有效性。你不是通过检查任何一个元素或仅根据战略来看待它们，而是当它们作为一个整体平衡和对齐。

首先，结构、策略和系统的“硬”要素：

战略定义了公司将如何在市场上竞争。

结构是它组织业务功能的方式，反映在组织结构图中。

系统是决定公司如何开展业务的决策框架、流程和程序。

这些元素比技能、员工、风格和共同价值观等“软”元素更容易管理：

技能是组织的执行能力，通常在能力框架中定义，该框架将组织能力与个人知识、技能和能力以及管理这些技能的分析保持一致。

员工是指劳动力的形态及其管理方式。

风格是指高层领导者管理组织的方式以及他们向利益相关者呈现的象征性价值。

共同价值观是指导组织各个层面行为的规范和标准，构成了7S模型的核心。

7S模型因在识别战略或执行方面的差距方面不具体而受到批评。麦肯锡和其他咨询公司一样，将其模型开发为组织诊断咨询的框架，它的初衷不太可能与自己动手的组织变革有任何关系。

2、Star模型

Star模型是一个框架，通过管理层可控制的“一系列设计策略”来影响员工行为：

战略决定着目标、目的、价值观和使命，以及“公司的基本方向”，它建立了“在替代组织形式中进行选择的标准”，使战略家能够选择活动的相对重要性。

结构根据四个方面的分析来确定权力和权威在组织中的位置：

专业化是指执行工作所需的工作专业。

形状描述每个级别的组织单位或控制范围中的人数。

权力分配可以是垂直的，这决定了组织的扁平化或等级化程度；它可以是横向的，指的是将权力转移到处理关键问题的部门。

部门化是在功能、工作流程、市场、客户和地理维度上形成组织单位。

流程是整个组织结构中的信息流和决策流程，垂直流程分配资金和人才，而水平（横向）流程是工作流程。

奖励使员工目标与组织目标保持一致，它们必须与其他设计组件保持一致。

人员是指调整人力资源政策和职能，以发展人员和组织能力。

Star模型的缺点：它没有将文化和目标作为激励因素。相反，它依赖于一种看似巴甫洛夫式的人类动机方法，该模型没有输入和输出。

3、6盒模型

Marvin Weisbord于1976年提出的模型来自他创造“任何人都可以使用的工作工具”的工作。这帮助他迅速扩展了他的诊断框架，“从人际和群体问题扩展到管理组织的更复杂的环境”。

通过将这六个元素设想为雷达屏幕上的光点，展示了如何管理这种关系，就像空中交通管制员处理飞机的距离、高度和速度一样。与其他组织诊断模型一样，Six-Box模型是一种诊断工具，旨在理解关系和平衡元素。

目的：我们从事什么业务？

结构：我们如何分工？

关系：我们如何管理冲突（在使用什么技术的人之间进行协调）？

奖励：是否有动力去做所有需要做的事情？

领导：有人在保持平衡吗？

有用的机制：我们是否有足够的协调技术？

Weisbord的方法与Galbraith的方法相似，两者都可以作为诊断工具有所帮助。与Galbraith一样，Weisbord通过大量的著作和指南支持使用他的模型。

6盒模型的优势

检查来自内部和外部来源的信息和输入。

分析通信结构以有效处理信息。

每个方框都以诊断问题开始讨论，以构建分析框架。

它从目的开始，这在后来的模型中已被证明是至关重要的。

六盒模型的缺点：该模型似乎没有达到平衡，这可能会产生过度关注某些元素而牺牲其他元素的风险。

4、母合优势模型

此模型是一种工具，用于评估组织的设计（其结构、角色和流程）对绩效的支持程度。好的设计是特定于环境的——它应该“适合”组织的战略意图、人员和环境。Goold&Campbell建议使用四个适合的驱动程序来评估那个环境，同时使用五个设计测试来评估质量。

四个驱动因素描述了塑造组织诊断方式的主要因素：

1、产品市场战略：这些是业务部门就如何赢得市场而做出的选择。例如：它应该快速和创新吗？还是低成本？不同的策略需要不同的结构优先级——速度可能需要自主性;效率可能需要紧密协调。

2、企业战略：这是关于更广泛的组织如何与其业务部门相关联，是高度参与还是大部分不干涉？是集中功能还是让设备独立运行？设计必须反映企业中心需要集成或控制的程度。

3、人员：包括领导团队、员工能力、偏好和文化规范。例如，高度信任的创业型员工可能会因更加分散而蓬勃发展，一个规避风险的群体可能需要更多的结构。

4、约束：这些是外部或内部限制，例如法规、系统、地理位置，甚至是现有文化。设计需要在这些限制内工作，而不是忽视它们。

一个好的结构将由所有四个因素塑造，而不仅仅是一个。例如，你可能想要去中心化，但如果系统或人员还没有准备好，你需要调整设计。

在考虑了四个适合的驱动器后，Goold和Campbell建议考虑5个良好的设计原则，以帮助评估结构是否会支持绩效。

专业化原则：应以提高效率、加深专业知识和减少重复工作的方式对类似的任务和角色进行分组。

协调原则：设计应支持跨团队、单位和职能的正确信息流、决策和协作。

知识和能力原则：专业知识应在需要的地方开发、定位和应用，尤其是在对交付价值至关重要的角色中。

控制和承诺原则：结构应平衡监督与自主权，在支持员工敬业度的同时明确问责制。

创新和适应原则：组织应该能够调整其结构、流程和能力以应对变化，而无需每次都进行完全重新设计。

Goold&Campbell模型的优点：

通过关注四个适合的驱动因素，鼓励与战略背景的结构保持一致。

诊断和设计，帮助组织识别错位并评估如何提高绩效。

这五项设计原则提供了一个全面的清单，以评估该结构是否支持专业化、协调性、适应性和参与度。

Goold&Campbell模型的缺点：

需要对组织环境有深刻的理解，如果没有经验或外部支持，这可能使申请变得困难。

有些原则可能很难客观地衡量。

5、变革模型

随着组织诊断的实践和方法的成熟，重点已经更多地放在管理成功的变革上，而不是诊断上。

虽然变革模型仍然可以成为出色的诊断工具，但他们更关心的是提高效率的旅程。他们也更有可能专注于组织绩效的人为因素。

组织诊断中心于1995年创建了变革模型，它是一个组织诊断框架，有两个目的：帮助领导者了解他们的组织并指导成功的重新设计。

该模型由构成组织环境的八个变量组成，目标是理解和管理变量以实现平衡。

环境。组织是一个有生命的系统，只有保持“与外部环境的和谐”才能生存，这种环境包括竞争和“法律、社会和政治气候”。

战略是关于组织如何通过为客户增加价值来竞争，包括绩效目标和增长系统，这是关于组织的发展方向。

核心流程是组织中的工作流程以及所有支持技术和资源，它围绕核心流程组织所有其他业务活动。

结构描述了企业如何围绕业务流程组织人员，帮助我们了解边界、角色、责任和报告关系。

系统是组织和协调工作的活动和任务，该中心有点旁注：最有效的系统往往是最简单的。

文化是组织真正运作的方式以及它将战略转化为实践的程度。

结果是衡量组织运作情况的指标，设计良好的指标是了解绩效的基础。

领导层设定目标并监控结果，定义愿景和战略，并设计组织。

变革模型的优势

它让我们更好地了解人们如何应对变化。

该中心为组织诊断提供了一个七阶段的过程。

转换模型的缺点：

单向流并不强调所有8个元素的交互方式。

6、同余模型

Nadler-Tushman模型，提出了一个六步计划，用于缩小组织要素如何协同工作的差距，它检查沟通和信息流以了解四个组成部分的一致性。

工作是员工执行的任务，以及它们是否与公司目标一致。

人是指与薪酬和潜力开发相关的技能和知识、经验和教育。

结构在组织想要的和它所做的事情之间创造了一致性。

文化是价值观和规范、行为模式，以及成文和不成文的规则。

同余模型的优点

该模型简单易懂。

包括对正式和非正式组织要素的讨论。

要求各个框之间保持一致（一致）。

同余模型的缺点

模型中缺少细节可能会导致遗漏关键元素。

7、伯克-利特温变革模型

组织变革框架可以用作诊断工具，但其主要目的是指导组织变革。

Burke-Litwin是一个因果变化模型，旨在显示变化在组织中发生和流动的位置，该框架比大多数组织诊断模型要复杂和完整得多，它将12个因子分为5组，每个组都受其上方和下方的组的影响。

外部因素位于组的顶部，因为它们产生了变革的需求。

战略因素包括战略/使命、领导力和组织文化。

运营因素是结构、管理实践和系统（包括政策和程序）。

个人因素是工作单位的氛围、技能和任务、动机以及个人需求和价值观。

输出包括个人和组织绩效衡量标准。

组织变革模型的优势

它包括人类动机、工作氛围、管理实践以及个人需求和价值观的基本要素。

反馈循环显示个人技能和作与策略之间的关系。

反馈循环表明个人需求和价值观会影响组织文化并受其驱动。

组织变革模型的缺点

有些人会发现它太难快速掌握了。相反，其他人可能会将细节视为优势。

8、螺旋模型

当麦肯锡在2020年发现现代矩阵和敏捷性模型使企业过于复杂、缓慢和缺乏灵活性时，他们开发了helix组织模型。

他们根据DNA分子的双螺旋结构的概念命名了该模型，它需要建立两条截然不同的、平行的问责线，它们平等、交织在一起，但又不同。

该模型将领导分为两组任务：

首先是价值创造（完成什么）、监督日常工作和让客户满意。

第二个是能力（如何完成工作），培养人员和资源，设定标准，推动卓越。

与矩阵组织一样，一个人向两个经理报告，但经理们在该人的时间或注意力方面没有冲突，它们具有独立的功能。

对于大多数组织来说，螺旋是一种先进的设计，在某种程度上也是实验性的，但已经取得了早期的成功。

麦肯锡提供了4项建议来确保成功：

使资源规划透明、灵活并专注于价值，需要频繁的业务审查来确定资源的优先级和分配资源。

创建一个内部人才市场，根据供求关系使人员与价值保持一致。

支持正在转变思维方式和文化的领导者，该模型需要一种协作文化来协调资源和业务需求。

平衡两个角色之间的绩效管理，两者都提供反馈。

Helix模型的优点

它使价值创造转向最高的投资回报。

该结构降低了复杂性并提高了灵活性。

它鼓励更快地做出决策。

它还赋予员工行动的能力。

Helix模型的缺点

该模型要求对组织的运作方式进行重大改变，就像领导者的管理方式一样。

如果不放弃控制和“适度的谦卑”，它就不可能成功。

9、整体模型

整体模型允许通过Internet链接的自主信息和资源管理，从而为全球虚拟组织提供服务。

这个理论框架并不新鲜：它起源于Arthur Koestler于1968年的工作，科斯特研究了社会和生物系统的自组织趋势。

他创造了holon这个词来描述一种状态，其中实体既是一个自成一体的整体，又是一个更广泛的系统的一部分，或者一个更大系统的子系统。

它结合了希腊语holos，意思是“整体”，后缀-on指的是“一个粒子或部分”。整体企业在三个层面上运作：

全球企业间协作层

在企业一词的含义中，公司进入协作层次结构以生产产品或服务。

我们传统上将其视为从客户到生产商的供应链。

当我们把结构体看作一个整体企业时，我们看到每个整体都在寻求优化其效率，它作为独立实体与扩展企业合作运营。

供应链中的客户寻求与最高效、响应最迅速的供应商合作，供应商的目标是向最有利可图的客户销售产品。

结果是整个企业间协作的优化。

企业内部

全权中的各个企业都必须根据协同集群的协调需求，组织内部资源进行交付。

此组织需要对资源进行规划和动态调度，包括功能重新配置。

故障需要重新集群企业资源。

机器级别

第三级管理对执行工作的机器的分布式控制。

分销是通过使用自我重新配置的智能分布式自动化元件的敏捷制造完成的。

10、灵活组织模型

灵活组织模型不在我们的实验性组织诊断模型之列，因为它不是一个实验，而是创新者和精益初创公司用来颠覆市场的一套经过验证的实践。

它是加快组织变革步伐的力量，通过采用这些创新实践，你的组织将成为颠覆者。

德勤提出了一种模型和路径，传统公司或任何其他公司都可以使用，以实现敏捷并快速进入市场。

传统组织的结构建立在组织孤岛之上，这些孤岛在可预测的市场中产生可重复的结果，他们是抵制变革的官僚主义、多层等级制度。

在当今的市场中，情况瞬息万变，僵化的模型将落后于更敏捷的竞争对手。

未来的组织是一个自我管理的团队网络，这些团队围绕特定结果进行组织。

激进的干预通常会失败，但Deloitte找到了一种方法，可以在不颠覆组织的情况下释放授权团队的敏捷性。

他们提供了解锁灵活组织的四个步骤。

灵活模型优势

它培养创造力、团队合作和创新思维。

该结构将决策置于需求点，而不是指挥链。

它创造了一种赋权和对团队使命的承诺文化。

没有官僚主义创造了一个敏捷、适应性强的组织，在变革中蓬勃发展。

灵活模型缺点

它不能太快或以破坏核心的方式完成，这种文化需要时间来适应自主团队。

培养新环境中所需的管理者需要时间。

传统的指挥和控制管理器可能需要再配置。

四、选择组织诊断模型

以下是有关如何充分利用你的努力的一些建议：

选择合适的合作伙伴。检查参考资料并与你的潜在合作伙伴合作过的其他组织交谈，询问有关你的潜在合作伙伴如何帮助他们的组织的详细信息。

从目标和策略开始。如果没有这个坚实的基础，你的努力可能会脱轨。

在审查你的目标和战略时，请仔细考虑你的组织优先事项，检查影响你业务的所有内部和外部力量。

考虑当前和未来的组织需求。时刻注意事情可能会如何变化，抵制采取防御措施来保护你当前位置的冲动。相反，请准备好发现变化将带来的机会。

文化至关重要。如果它不适合你的文化，它就不会奏效。如果你需要改变你的文化，请获得正确的帮助，并将文化变革视为组织转型的关键。

并非所有组织诊断模型都适合你的情况。仔细考虑每个选项，不要让模型限制你可以做的事情。让你的分析来说话。

在你使用的更改工具中寻求兼容性。例如，你的项目管理和组织方法必须一致，你的文化和变更管理计划也应该一致。

你不必今天做所有事情。改变，尤其是文化改变，需要时间，不要在你能完成的事情上超越自己。

无论你是在诊断挑战、规划转变还是适应新的现实，这些组织诊断模型都提供了有价值的框架来指导你的思考和后续行动。

虽然没有一个模型能提供所有答案，但根据你的情况使用正确的模型可以帮助你做出更明智、更自信的决策。显而易见的是，变化正在进行中，并且不会放慢脚步。