很多中层又当爹又当妈，拿者中层的薪资待遇，干着高层、中层、基层的活。没办法，一个人拿一个人的薪资干着三个人的活，这是创业公司真实且务实的生存写照。

只是业务跑通了零到一以后，解决了生存问题，为了发展，催生了一把手开始向管理拿结果的意愿和欲望。

逐一聊下三项技能：


第一项：选拔和培养有能力的基层管理者

选拔基层管理者，是中层的重要的人才选拔权利，也是中层最重要的职责之一；

选拔干部是一项富有挑战的工作，需要对员工有充分的了解，才能知道谁更适合担任，这里面是一次次的观察、一遍遍的考验，投入大量时间的工作。

我需要特别提醒你：让员工领导团队和领导项目，是两种识别人才的方法。

很多中层为了图省事，直接选拔一个自己熟悉或者私下的朋友担任基层领导，这样的下属面临两种组织风险：

风险1，跟自己的风格太像，人员结构不够多元化；

风险2，这样选出的下属不喜欢挑战自己的领导，从而阻挡了领导梯队的畅通。

选出来之后就是培养，中层需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。

很多中层对下属犯错的本能反应是：

当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。

谨慎地运用权力，对中层来说非常重要，中层要清楚地知道给予批评的最佳时机是：

私下而不是公开，以及如何传递这种反馈意见，就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平。

第二项：让基层领导对管理工作负责

大公司的中层管理者，能管理十几位直接汇报的基层经理和近百位员工，不可能亲自处理每一件事，授权给基层领导，所以对他们的管理进行监督和及时反馈变得很关键。

中层领导做某项工作的技术水平可以不如下属好，但必须会评估不同类型的工作，知道哪项工作做到什么水平就够好，才能合理地评价基层领导。

这样的评价还要结合下属决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。

如果对下属的评价不够好，就需要及时调整，该纠正纠正，该换人换人，也就是说，中层就已经被要求有“斩马谡”的勇气和自信。

调整一名普通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求，但调整一位基层领导或者将其解雇，涉及到很多无形因素：

不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。

这是必须的一步，如果让业绩不佳的一线领导继续待在原有岗位，势必阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。

无数次血的教训是：请把不合适的人放在合适的岗位上。

第三项：协调各部门配置各种资源

如果说前两项都是“对人”，在各部门调拨资源就是“对事”。

中层一般管理者几个基层部门或者团队，不能把一个个部门孤立，中层要对所有团队的整体效率负责，学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，同时打破各部门之间的藩篱，促进信息、想法的自由流动，这是一项需要通过实践才能掌握的艺术。

中层需要回答下面九个问题，来审视有关资源是否有效利用：

问题1，每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？

问题2，我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

问题3，哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？

问题4，考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

问题5，哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？问题还没有结束，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。

问题6，哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？

问题7，哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？

问题8，谁应该得到最大幅度的加薪？

问题9，谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

中层需要从以上三方面进行转型，当然，从整个公司来讲，也要对中层、基层管理者的权责进行有效的区分，不能把什么事情都丢给中层，让中层疲于奔命，也不能直接架空中层，让其直接失去作用。

美团成立前五年，业务扩张很快，对人才需求量大，中层基本都是空降，在2015年左右美团的一个总监会上，有人指出，美团2010年成立到现在，在坐的十几个总监，有哪个是培养出来的？全部是空降的！

由此，2015年前后，一大批内部成长起来的管理干部成了中层，成了美团重要的腰部力量。

总 结

中层最重要的三项管理技能：

1.选拔和培养，选拔和培养有能力的基层管理者；

2. 授权和分工，让基层领导对管理工作负责；

3.协调和调配，协调各部门、调配资源。

来源｜五年陈