初创企业喜欢OKR的理念：清晰、专注、责任感和一致性。

但当你问团队他们对完成这些OKR的信心时，语气就变了。这里有很大的脱节。

大多数团队开展工作时并不会想着“我们能行”。

他们在想，“我们可能会接近。”

而野心与信心之间的差距正是数据所揭示的。

一、信心悬崖

大多数团队的信心率介于64%到74%之间。不是悲观，但也不是完全信服，只有三人表示100%信心。

少数人信心低至21%，表明他们已经预料未能达标。

对于早期阶段的团队来说，这种模式很常见，创始人采用OKR是为了创造清晰和聚焦，但日常执行并不总是紧随其后，结果是一种礼貌的乐观：“我们认为我们会接近…希望如此。”但自信不是感觉——它是一种信号。

当大多数团队集中在中间时，信号很明确：OKR系统出了问题。

二、是什么导致了信心缺口？

对于10到25人的初创企业，信心下降并非因为缺乏雄心，这源于OKR在整个季度的编写、使用和维护方式，以下是持续降低自信的模式——以及它们在真实团队中的表现。

1、OKR变得“表演性”而非战略性

几位受访者承认，他们的OKR中有很大一部分是为了“取悦领导层”而写的。

当OKR变成：

报告文物，

一个复选题练习，

或者季度例行公事。

团队感受到压力，必须显得雄心勃勃——于是他们写出了自己明知不切实际的目标。

当OKR以视觉效果而非结果为重点时，信心会迅速下降，人们知道目标不符合现实，士气也从承诺转向谨慎猜测。

2、OKR对运营团队来说太大

一个经典的早期问题：

OKR太多，KR太多，人太少。

当一个15人的团队有15个OKR时，数学上就不成立，没有人有能力承担结果，系统在第三周就变得不可持续。

信心不会因为团队缺乏技术而下降——而是因为计划从一开始就不可能完成，过度承诺是导致绩效不佳最快的途径。

3、团队有雄心——但缺乏足够的清晰度

雄心勃勃的OKR不是问题，模糊不清OKRs才是。

当团队难以回答时，信心会下降：

成功到底是什么样子？

谁对此负责？

我们将如何衡量活动？

到底是哪些工作推动了这些结果？

如果OKR不绑定具体决策和明确的所有权，它们就显得抽象，抽象的目标很少让人觉得可实现。

4、OKR设定在第一周以及第12周的重访

我们在早期初创企业中最常见的执行缺口很简单：

OKR是创建→然后被忽略的。

团队会在本季度结束时重新审视这些问题，而不是整个季度，如果每周都能持续曝光，信心就会变成猜测。

自信的团队并不更雄心勃勃——他们更有纪律性，他们把OKR当作一个作系统，而不是季度规划文件。

三、低信心队伍与高信心队伍

在了解高绩效团队如何建立信心之前，先清晰地想象这些差异，大多数早期团队都陷入可预测的模式，将它们并排展示有助于判断自身的状况。

这个比较强调了一点：自信不是实现所有目标，而是运行一个让进步可预测的系统。一旦

团队移到右侧列，信心自然会提升。

四、高信心企业的不同做法

在报告90–100%信心的团队中，有三种习惯反复出现，这些都不需要特殊工具或顾问——只要结构和一致性。

1、他们选择更少的OKR——通常只选一个

表现优异的早期阶段团队通常会运行：

1个连级指挥官

每队1–2个OKR

就是这样。

更小的表面积意味着更多的专注、更深的责任感和更清晰的执行路径。信心提升，因为人们清楚知道什么重要，什么不重要。

2、他们的KRs衡量的是结果，而非活动

当成功被用可衡量的标准定义时，自信会建立起来。

写得不好KR：“启动新的入职流程。”

以结果为先的KR：“将入职完成率从42%提高到70%。”

最优秀的团队设定目标，明确显示进展是否在发生。成果通过减少歧义并强制优先排序，能增强信念。

3、他们每周都会审核OKR

65%信心和90%信心的区别很少是雄心，而是可见度。

每周的检查营造节奏：

上周有什么动静？

什么卡住了？

这周的优先事项是什么？

发生了什么变化？

当OKR每七天审查一次时，团队就不再猜测，而是开始调整，信心随之而来。

五、如何提升本季度的OKR信心？

利用这个五步流程，从“希望能达到OKR”转变为“我们正处于正轨，我们知道这一点”。

1、选择一个级联的OKR

专注让信念成为可能，大多数早期阶段的队伍分散得过于分散，这让人无法对击中任何目标感到自信。

当你选择一个公司层级的OKR，你会给每个人一个统一的节点——一个锚定优先级、资源和能量的节点。当团队清楚知道什么最重要时，信心会增长。

2、编写2–3个基于结果的KR

没有任务，只有可衡量的结果。

清晰的结果消除了通常侵蚀初创团队信心的猜测。当每个KR定义一个可衡量的指标转变时，人们就不再争论“进步”意味着什么，而是开始朝着具体目标努力。基于结果的KR也更容易发现你早期的漂移，而不是在第11周就发现问题。

3、每个KR指定一名直接负责的所有者

问责制推动了行动。

当所有权共享时，更新变得模糊，执行也不稳定——这两者都会极大地打击信心。直接负责任的所有者负责人，负责清晰：一个人跟踪动态，号召贡献者，并及早提出阻碍。

这种结构能带来动力，因为每个人都知道是谁在推动工作向前。

4、将提议减半

你不需要更多投注——只要更好的赌注就行，过度承诺是滑入“希望这有效”状态最快的方式。当你有意减少与OKR相关的项目数量时，每个项目都能获得所需的关注、时间和质量，初创企业赢不在于做得更多——他们赢的是完成真正重要的工作。

5、每周30分钟的沟通检查

跟踪运动，识别阻碍因素，明确优先级。

每周回顾将OKR从季度规划变成了让整个团队保持脚踏实地的运营节奏，这些检查为可见性、校准和航向修正提供了可预测的节奏。

每七天回顾一次进展，信心会提升，因为团队总清楚自己的位置。

坚持这个训练计划一个学期，信心会提升，而不必强迫。

初创企业通常期望OKR自行实现对齐。

但数据讲述了一个更清晰的故事：

只有当OKR与良好习惯结合时，自信才会出现。

那些每周回顾进展、削减表面积并定义成功的团队，显然不会靠运气变得更有自信，他们变得自信，是因为执行感觉可预测。

好消息是？可预测性不是奢侈品——而是一种选择，你可以在这季度建造它。